La leadership di servizio non è un’utopia

Tiro alla corda

Parliamo di potere in azienda, cercando di sintetizzarne la sua evoluzione storica. Ma come si utilizza il potere? E’ proprio così assurdo o prematuro pensare a una leadership di servizio? Noi siamo convinti di no. Qualche segnale, anche nella società di oggi, ci fa ben sperare. Anche se ci vorrà del tempo…

“Un uomo solo al comando” è la frase che ci riporta a una mitica radiocronaca di ciclismo che raccontava le gesta di Fausto Coppi. I giovani, oggi, forse lo ricordano appena. In quel caso, l’uomo era solo di fronte alla scalata di una delle tappe di montagna più dure. Gli uomini della sua squadra, ormai, avevano svolto il loro compito. Ora toccava a lui, solo a lui, concretizzare la vittoria. Gesti sportivi memorabili, epici addirittura, che si rifanno a un’epoca ormai tramontata.

Il campione vero, come il leader autentico, comunque, non si tira mai indietro, si carica delle responsabilità, dei sogni, delle aspirazioni di tutti i suoi uomini, e affronta l’impresa che lo attende con generosità e spirito di sacrificio. Sa che se perde la colpa è solo sua ma se vince il merito è di tutta la squadra. Alla fine lui taglia per primo il traguardo tra la folla in delirio, è vero, anche perché nel ciclismo vince uno solo, ma con lui vincono anche tutti gli uomini della sua équipe, senza i quali quel risultato non si sarebbe mai ottenuto. Questo è lo spirito che anima una sana leadership. Un giusto mix di oneri ed onori, dietro i quali sta il lavoro, spesso nascosto ma ineludibile, di un gruppo ben affiatato, coeso e decisamente orientato all’obiettivo.

Le caratteristiche specifiche del potere e del leader che lo detiene fondamentalmente sono rimaste sempre le stesse. Sia in ambito sportivo che nelle strutture produttive. Anche se, alcune sono più riconoscibili e individuabili, soprattutto nelle aziende più piccole e in quelle dove chi ha la responsabilità del comando è anche il fondatore, cioè la persona che ha avuto l’idea originale intorno alla quale è stato costruito il business dell’impresa. Un esempio per tutti, Stive Jobs.

1. E’ il potere dell’esperto, di chi possiede conoscenze specifiche o capacità e competenze particolari. Nessuno mette in dubbio questo potere, che perciò non ha bisogno di alcun controllo.

2. Poi, di conseguenza, viene il potere legittimo. La posizione occupata dalla persona o dalle persone che lo esercitano si regge sul consenso generale. Tutti i collaboratori sono convinti che chi detiene il potere abbia pieno diritto di esercitarlo e che le decisioni prese debbano sempre essere attuate e messe in pratica. Anche in questo ambito, il controllo è ridotto al minimo.

3. Da questo potere consegue il potere di riferimento che ruota intorno a un processo di identificazione, in base al quale i collaboratori tendono a identificarsi nella persona o nel gruppo che essi ammirano, pronti ad adeguarsi senza problemi alle scelte che da essi verranno compiute.

A questi tipi di esercizio del potere, nel corso del tempo, se ne sono aggiunti altri, anche in relazione ai cambiamenti aziendali. Imprese sempre più grandi, strutture gerarchiche molto stratificate hanno portato ai vertici persone certamente competenti ed esperte ma che non avevano, né potevano averlo, il carisma dei pionieri o dei fondatori. Quindi, il potere ha dovuto sviluppare altre forme per potersi consolidare come quello della informazione e della comunicazione.

Il potere dell’informazione è la capacità di influenzare i collaboratori nelle loro convinzioni e idee. Anche in questo caso il controllo è minimo e si fa leva principalmente sulla capacità di condizionare le loro opinioni senza aspettarsi reazioni di risentimento o ostilità. I collaboratori, oggetto di continue attenzioni comunicative, infatti, hanno addirittura l’impressione di sviluppare un maggiore potere personale, potendo disporre di maggiori conoscenze.

Ma non possiamo dimenticare, naturalmente, che il potere, nel corso dei tempi, e in ambiti diversi, si è sempre retto su un unico principio che è quello della forza, della autorità. Vale a dire, sulla possibilità di decidere da parte di chi comanda ricompense e punizioni. Questa è la forma meno apprezzabile nella quale oggi si possa esercitare il potere, dove esso si mostra, per così dire, allo stato “bruto”. E’ il principio in base al quale si elargiscono riconoscimenti, promozioni o, al contrario, si interviene con punizioni. E’ il sistema applicato in certe aziende per controllare i collaboratori, favorire comportamenti virtuosi o scoraggiare quelli devianti. Questa forma di potere richiede controlli attenti, vigilanza continua, verifiche e, oltretutto, favorisce lo sviluppo di un clima che può alla fine risultare così oppressivo da creare reazioni di ritorsione, difficili da gestire.

Si può parlare di leadership di servizio? O è prematuro?

L’idea di leadership è cambiata molto negli ultimi anni. Ed è anche stata sottoposta a numerose critiche che hanno cercato di ridefinire complessivamente il ruolo stesso del leader e i suoi specifici compiti.

Recenti studi hanno cercato di spostare l’attenzione dalla persona al gruppo. In questo senso, la leadership è diventata, per così dire, un momento di sintesi tra individui e gruppo. In altri termini, il leader presta il suo servizio insieme al gruppo, prediligendo lo stile del team che favorisce il raggiungimento dei massimi risultati d’insieme, condividendo rischi e scelte, sempre lavorando per la crescita del gruppo stesso.

Le caratteristiche di questo tipo di leader, che qualcuno chiama leader di servizio, quindi, oltre alla capacità di ascolto, empatia, persuasione, dovrebbero essere:

  • La coerenza con gli obiettivi del gruppo, la sua storia, la personalità dei suoi membri;
  • La trasparenza dei ruoli e dei comportamenti;
  • La flessibilità, cioè la capacità di favorire la collaborazione di tutti i componenti del gruppo, coordinandone le capacità e i diversi contributi;
  • La pragmaticità. Il leader di servizio è in grado di tenere conto dei dati e dei fatti della realtà e dell’ambiente;
  • L’orientamento agli obiettivi prefissati, grazie all’elaborazione di un metodo di lavoro, tempi programmati e stabiliti d’accordo con il gruppo;
  • La capacità di stabilire e mantenere relazioni, senza dimenticare i bisogni individuali, valorizzando le capacità dei singoli e gestendo eventuali conflitti, ecc.

Attuare questa rivoluzione copernicana del ruolo di leader in Paesi come il nostro non è però facile, anche se qualche timido segnale si può intravvedere ed esiste già qualche lodevole eccezione. Da noi persiste una filosofia organizzativa che privilegia in modo prevalente la leadership “vecchio stile”, che purtroppo favorisce lo scollamento tra vertice e base, la quale il più delle volte si sente ed è ignorata o sottovalutata.

Secondo certe idee prevalenti e purtroppo molto radicate, persistono le seguenti convinzioni:

– l’autorità spetta esclusivamente ai leader;
– le posizioni ad essi subordinate sono puramente esecutive e contano poco o nulla.

Questo, naturalmente, non è vero in assoluto. L’esperienza, infatti, continua a offrirci dimostrazioni dell’esatto contrario:

– i leader che non hanno un séguito difficilmente potranno avere successo;
– i collaboratori, se lo vogliono, sono in grado di impedire o sabotare ogni politica sostenuta dai vertici.

Questo modo di vedere la leadership e l’autorità risulta, alla fine, formale e statico e può creare conseguenze davvero deleterie. Si crea, infatti, un gap culturale tra leader e base che è portatore di pericolose disfunzioni. Vediamole nello specifico.

1. Il ruolo del leader viene idealizzato e sovradimensionato. Questo fa sì che i leader siano molto gratificati nel loro desiderio di onnipotenza, ma, contemporaneamente, sopravvalutati, oltre ché gravati da un livello eccessivo di stress e costretti in una condizione tale per cui nessuno è in grado di aiutarli né tantomeno di sfidare o contraddire la loro idea, pena la messa in dubbio del loro ruolo.

2. Il ruolo dei collaboratori, il loro impegno e i loro obblighi si ridimensionano. Essi perciò, potendo influire in modo relativo sulla realtà aziendale ed essendo, comunque, privi di strumenti per farlo, passano da un livello di frustrazione a uno di deresponsabilizzazione.

I difetti di questo tipo di leadership

E’ chiaro che questa situazione introduce nel comportamento dei leader della pesanti ambiguità. Uno dei più attenti studiosi di questo fenomeno è Kets de Vries, il quale è arrivato a definire certi leader “miopi, testardi, poco inclini ad accettare consigli dagli altri”. Superbia e arroganza, lo abbiamo visto, sono indotte, oltre che dalla stessa struttura organizzativa troppo verticistica dell’azienda, anche dall’innato narcisismo di questi personaggi, alimentato dalla loro aspirazione verso il potere. Questo produce un ulteriore squilibrio nel rapporto tra leader e gregari che li porta a non interpretare in modo corretto la realtà e a “vedere solo quello che vogliono” in un processo di autoreferenzialità, rafforzato dall’idealizzazione che la base manifesta nei loro confronti.

Leader come gestore di energia

Qual è la caratteristica più importante, sempre secondo Kets de Vries, che dovrebbe avere, invece, il vero leader? La risposta è semplice: la capacità di “gestire l’energia”, cioè di convogliare nel modo più efficace ed efficiente l’energia presente nell’organizzazione verso un obiettivo comune, cercando di massimizzarne la spinta, riducendone al minimo gli sforzi e i costi. Per energia, lo studioso intende certamente l’energia psichica ma anche la spinta motivazionale, il senso di responsabilità, la capacità di esprimere le proprie idee, di impegnarsi con entusiasmo in prima persona. Qui, l’autore forse esagera ma crediamo che colga nel segno quando sostiene che “i dipendenti… dovrebbero poter amare il proprio lavoro e, perché no, divertirsi mentre lo fanno!”. Ma per arrivare a questo, c’è un solo sistema: il leader deve uscire dalla sua torre d’avorio e cercare di comprendere cosa significa trovarsi dall’altra parte della barricata. Cioè, deve cercare di “mettersi nei panni dei propri collaboratori”, solo così riuscirà a capire il senso profondo di termini come fiducia, coerenza, competenza e disponibilità all’aiuto e all’ascolto. Certo, queste doti richiedono una carica e un equilibrio psicologico non comune.

Le aziende di fronte a una società che cambia

In una società in rapida evoluzione come la nostra, continuamente sottoposta a trasformazioni e cambiamenti occorre che prenda forma una leadership sempre meno gerarchica e sempre più “diffusa”. In altri termini, i leader non si dovranno trovare esclusivamente nelle fasce alte della struttura organizzativa, bensì a ogni livello produttivo. La necessità di adeguarsi ai repentini cambiamenti voluti dal mercato, infatti, sarà percepita, per ovvii motivi, prima a livello più basso, dai collaboratori più operativi che perciò dovranno essere in grado di relazionarsi in tempo reale con i vertici se non addirittura essere dotati di strumenti decisionali autonomi. Insomma, bisogna comprendere che il potere non è più un flusso a senso unico, dall’alto verso il basso, ma può procedere anche in senso contrario. Per favorire questo fenomeno diventa però imprescindibile la disponibilità delle persone che occupano le posizioni di maggiore responsabilità a lasciare che i propri “sottoposti” possano sviluppare la propria autonomia, possano trovare sistemi per relazionarsi tra loro e con i propri superiori senza filtri o pastoie burocratiche. Non è facile ma oggi è l’unico sistema per le aziende per affrontare il cambiamento, che sarà la cifra costante della evoluzione dei nostri mercati. Chi non ci sta, rischia grosso!

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