Valorizzare sul serio le potenzialità dei collaboratori nelle aziende

CollaboratoriSentiamo parlare spesso di risorse umane. I manager se ne riempiono la bocca. E i leader delle imprese si vantano del fatto che il loro patrimonio più importante siano appunto le risorse umane. In molti casi, però, queste sono soltanto belle parole. La realtà dei fatti è un’altra, o meglio la solita: struttura gerarchica consolidata, poteri decisionali ben distribuiti, sistemi di incentivazione mirati, attenti processi di controllo e supervisione. Risorse umane sì, d’accordo, ma a condizione che si lascino guidare e seguano le direttive senza troppa autonomia.

Insomma, per questi dirigenti (che si credono “illuminati”) resta sempre valido il concetto che ha informato la politica aziendale del passato e che si fonda su una valutazione dei propri collaboratori per lo meno gretta, che parte da alcuni presupposti semplicissimi: i lavoratori non hanno voglia di lavorare, bisogna sottoporli a controlli, per loro è importante solo il denaro e se li vuoi spronare devi promettergliene di più, i loro interessi prevalenti sono personali e dell’azienda non si interessano più di tanto, non sono capaci di prendere una decisione e vanno guidati passo per passo altrimenti combinano guai, ecc.

Una visione del genere porta a modelli di management inequivocabili, al di là di certi abbellimenti formali. Smantellarne il meccanismo è tutt’altro che facile. Ma Frederic Laloux, almeno teoricamente, ci prova in un libro intitolato “Reiventing Organizations” (non ancora tradotto in italiano) che appare decisamente rivoluzionario. Qui – come abbiamo visto per fortuna in altri autori da noi citati – si crede che sia possibile creare delle organizzazioni di lavoro libere dalla burocrazia, dai giochi politici, dalla routine, dal conflitto, per arrivare a una consapevolezza umana che trasformi completamente il modo di concepire l’impresa.

Lasciamo a chi lo voglia, il compito di leggere il saggio che è davvero interessante. Per parte nostra ci limitiamo a tratteggiare alcune riflessioni che l’autore ci propone. Secondo lui, l’evoluzione della collaborazione umana si sviluppa attraverso cinque stadi evolutivi ai quali attribuisce un colore distintivo:

  • Rosso. Lo stato primitivo, dove vince il potere fine a se stesso
  • Ambra. Dove si comincia a formalizzare il potere e trovare mezzi di controllo
  • Arancione. Quello ancora più diffuso tra le imprese, dove vige il concetto di competizione e orientamento agli obiettivi.
  • Verde. E’ lo stadio della cultura condivisa e dell’empowerment.
  • Blu (teal). È il livello più avanzato dove vengono valorizzate le potenzialità umane che operano all’interno dell’azienda.

Per Laloux questa è la teal organization e si basa su alcuni semplici principi che qui ci limitiamo a segnalare: forme avanzate di autogestione e autorganizzazione, valorizzazione della persona nella sua completezza (wholeness), obiettivo aziendale evolutivo condiviso.

Naturalmente il libro di Laloux è molto ricco di spunti. Ci sarà modo di tornare più avanti su questo e altri temi.

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