Per fare buoni leader ci vogliono buoni collaboratori?

collaboratoriRobert Kelley, studioso di management, diversi anni fa, nel suo best seller “Il potere dei collaboratori” (Franco Angeli, 1994), riconosceva che al successo di un’impresa il contributo del leader incide per il 15% mentre il 75% dipende dai collaboratori. In altri termini, rivalutava il ruolo dei collaboratori: “persone che hanno il coraggio di essere onesti con se stessi, sacrificano le ricompense sociali, come status, denaro, fama per trovare il proprio significato nella vita. Altro che pecoroni o yes-men: essi sono vigorosi individui che hanno abbastanza forza di volontà per seguire la propria strada”.

Ecco perché una delle più grandi preoccupazioni della leadership è proprio quella del rapporto con i propri collaboratori, dai quali, in ultima istanza, dipende, come abbiamo visto, la realizzazione degli obiettivi desiderati. Uno dei problemi più gravi è rappresentato dalle difficoltà e dalle distorsioni nella comunicazione tra capi e collaboratori. Le cause sono diverse ma dipendono ancora da una struttura gerarchica particolarmente verticistica che considera i collaboratori più come “massa di manovra”, obbediente agli ordini, che come persone dotate di autonomia e capaci di essere coinvolti positivamente nello sviluppo organizzativo dell’impresa.

A ben vedere, la colpa è anche degli stessi collaboratori che spesso sono complici di questo perverso meccanismo: preferiscono isolarsi e, pur continuando a lamentarsi di essere esclusi dalle informazioni “che contano”, in realtà non vogliono sapere nulla, per evitare che ciò comporti l’assunzione di maggiori responsabilità.

Le cose stanno cambiando un po’ dappertutto anche grazie alle nuove tecnologie ma questo modo di intendere il lavoro resta ancora radicato soprattutto nelle aziende “mediterranee”. Nel mondo anglosassone le cose vanno diversamente e i processi di scollamento tra vertice e base sono meno gravi, anche perché il discorso organizzativo non privilegia la leadership, come avviene da noi, ma sostiene e stimola una cultura aziendale che cerca di dare giusto riconoscimento ai lavoratori che stanno alla base, quelle che nel nostro Paese pomposamente etichettiamo come “risorse umane”, termine che nel tempo ha assunto connotazioni addirittura negative.

Da noi, infatti, molti sono ancora convinti che l’autorità spetti esclusivamente ai leader e che le posizioni ad essi subordinate siano puramente esecutive e contino poco o nulla. E ciò, nonostante l’esperienza continui a offrirci dimostrazioni dell’esatto contrario: infatti, i leader che non hanno un séguito difficilmente potranno avere successo e i collaboratori, se lo vogliono, sono in grado di impedire o sabotare ogni politica sostenuta dai vertici.

Questo modo di vedere la leadership e l’autorità risulta, alla fine, formale e statico. Se le competenze sono, quasi per definizione, esclusivamente dei capi, il ruolo dei collaboratori, il loro impegno e i loro obblighi si ridimensionano. Essi perciò, potendo influire in modo relativo sulla realtà aziendale ed essendo, comunque, privi di strumenti per farlo, passano da un livello di frustrazione a uno di deresponsabilizzazione.

Si crea, quindi, un gap culturale tra leadership e collaboratori che crea pericolose disfunzioni. La principale riguarda il ruolo stesso del leader, che viene idealizzato e sovradimensionato. Questo fa sì che i leader siano molto gratificati nel loro desiderio di onnipotenza, ma, contemporaneamente, sopravvalutati, oltre ché gravati da un livello eccessivo di stress e costretti in una condizione tale per cui nessuno è in grado di aiutarli né tantomeno di sfidare o contraddire la loro idea, pena la messa in dubbio del loro ruolo.

Questo è il motivo per cui nella nostra cultura la posizione di comando è una conquista fondamentale, visto che senza di essa non è possibile fare nulla. Poi, però, ci si rende conto che il carico delle responsabilità diventa eccessivo e si fa il possibile per sbarazzarsene, magari appioppandole al malcapitato di turno.

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