Le caratteristiche di una leadership inclusiva e non autocratica

inclusivoDenise Pirrotti Hummel è una giovane manager alla guida della Universal Consensus. L’idea di fondo di questa dinamica società americana – che offre soluzioni strategiche organizzative – è che spesso la mancata integrazione o sviluppo della cultura in ambito aziendale può provocare crisi e fallimenti, particolarmente nelle fusioni e nelle acquisizioni di altre imprese.

La mission di Universal Consensus è quindi quella di integrare e sviluppare le capacità culturali esistenti, facendole emergere e favorendo l’inclusività di coloro che le veicolano. Cosa che rappresenta nella maggioranza dei casi l’anticamera dell’innovazione.

Quali sono le caratteristiche delle imprese che possiedono una leadership inclusiva? Pirrotti Hummel definisce tre caratteristiche (le 3 “erre”) principali che qui di seguito riportiamo.

  1. La ricettività. La maggior parte dei leader ritengono di essere ricettivi, cioè di saper ascoltare pareri e punti di vista diversi da parte di coloro con i quali lavorano, ma spesso ciò non è del tutto vero. In realtà, essere ricettivi non significa ascoltare e basta, significa soprattutto stimolare, incoraggiare opinioni diverse, durante gli incontri che si hanno periodicamente. A qualcuno, questa prassi può sembrare controproducente. Certo, la maggior parte preferisce lo “status quo” e vivere nella sua zona confort, piuttosto che fomentare “conflitti”. Ma, qui, si tratta, piuttosto di gestirli, di saperli prevenire, di accogliere le eventuali obiezioni, di accettare stimoli e provocazioni. Per questo non serve un leader che “tira a campare” ma un leader che sa muoversi oltre quelle che sono le prassi consolidate, le norme previste, il pensiero comune, pronto a cogliere nuove sfide. Oltretutto, questo atteggiamento favorirà la partecipazione dei collaboratori che si sentiranno anch’essi stimolati a dare un contributo costruttivo e non semplicemente polemico
  2. La rivitalizzazione. Il vero leader inclusivo deve essere capace di stimolare soprattutto coloro che spesso restano in disparte o non manifestano le loro opinioni, per i motivi più diversi: timidezza, introversione, minore aggressività. Un leader inclusivo sa che anche queste persone che si defilano, non per disinteresse o per pigrizia, hanno le loro idee e spesso sono molto più attente e sensibili di altri e possono contribuire a fornire elementi innovativi importanti per l’azienda. Ecco, allora, che si possono trovare soluzioni alternative. Richiedere direttamente il loro contributo. Magari, farlo,con un certo preavviso, prima che si svolgano le riunioni di gruppo, far comprendere che il loro apporto può essere importante. Chi resta in silenzio – dice la Pirrotti – non significa che non abbia nulla da dire, ma solo che si aspetta di essere coinvolto. Basterebbe chiedergli: “C’è qualcosa che vorresti condividere su questo argomento?
  3. La riflessione. Il leader ha il compito finale di tirare le somme delle idee scaturite durante la discussione e prendere delle decisioni. Ed è un compito di estrema delicatezza. E’ evidente che alcuni suggerimenti verranno accolti, modificati, approfonditi, altri respinti. Al leader spetta l’incombenza di spiegare il perché della decisione presa, in modo chiaro e trasparente. Nessuno dei membri del team dovrà pensare che la sua idea è stata cassata senza essere stata presa in considerazione oppure che l’idea di qualche altro è stata preferita senza apparente motivo. Se non si danno chiarimenti su questi punti è facile creare situazioni di disagio all’interno del gruppo: qualcuno potrà pensare che la scelta è stata operata per clientelismo o premiando chi appoggiava le idee del capo. Oggi si è soliti comunicare certe decisioni via mail o tramite newsletter. Bisognerebbe evitare di farlo e, al contrario, chiarire di persona le scelte operate, cercando di rappresentare in modo più completo e corretto possibile il processo che ha portato alla decisione finale.

barzelletta

Un leader inclusivo deve, insomma, incentivare l’engagement e il processo creativo del proprio team, evitando i pregiudizi che possono inficiare certe decisioni; deve favorire il contributo di capacità latenti, stimolare i talenti che già esistono, migliorare il senso di empowerment del gruppo. Insomma, essere un catalizzatore e potenziatore di risorse umane.

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