Guai se il leader perde i contatti con la base

distanzaIl difetto più grave per un leader è l’isolamento, l’abitudine a rapportarsi esclusivamente con i propri pari grado, con i dirigenti di alto livello, partecipando a riunioni-fiume, spesso defatiganti e abbastanza inconcludenti, oppure impegnati in interminabili e, spesso poco produttive, telefonate.

Questo è quello che sostiene John Keyser, Professore presso la Weatherhead School of Management, e non possiamo dargli torto. Se un leader riuscisse a esaminare criticamente il tempo che dedica nella sua giornata a impegni tutto sommato autoreferenziali e che non portano un reale contributo alla crescita dell’azienda e dei propri collaboratori, dovrebbe rivedere globalmente tutti i suoi programmi.

E sarebbe un ottimo esercizio per riprendere il controllo del proprio lavoro e riportarlo all’obiettivo principale. Mai come nella gestione del potere si cade, infatti, in quello che i filosofi chiamano eterogenesi dei fini, cioè, secondo la definizione di Guglielmo Wundt, la perdita di vista degli obiettivi principali che ci si era prefissati, e il prevalere di interessi o effetti secondari che portano ad altre motivazioni non previste e che esulano, o addirittura contrastano, con quella di partenza.

La prima cosa è tornare alla realtà. E quale migliore realtà che il lavoro concreto dei propri collaboratori? E’ con loro, con la base, che il leader deve tornare a parlare. Solo così può liberarsi dalle astrazioni che il potere per sua natura impone a chi lo esercita. Deve rendersi conto di quello che ogni giorno succede, confrontarsi con i problemi concreti dei suoi collaboratori: in questo modo aiuterà loro ma soprattutto se stesso a uscire da quella bolla che lo isola e gli impedisce di cogliere il senso vero dell’attività aziendale che è chiamato a guidare.

Il principio che John Keyser difende è semplice: “Per essere un leader di successo bisogna lavorare a fianco dei propri collaboratori non sopra di loro”. Lo sappiamo perché tutti abbiamo questi sentimenti: la gente vuole sentirsi apprezzata, valorizzata, ascoltata. Se intavoliamo una discussione sincera con le persone e ascoltiamo con attenzione i loro problemi abbiamo già compiuto un passo avanti verso la rottura della barriera tra “noi” e “loro” che sembra dividerci.

E soprattutto rimettiamo in circolo l’energia che esiste alla base della nostra azienda e che è in grado di rivitalizzarla. Tutti vogliono contribuire. Bisogna trovare la chiave giusta per coinvolgere le persone e allora ce ne saranno grati.

Chiediamo il loro parere, sollecitiamo un feedback continuo. Non ne scapita la nostra autorità. Chi la pensa così non ha capito nulla. In questo modo, al contrario, li stimoleremo ad affrontare i problemi, proporre suggerimenti, idee, da ascoltare, considerare, senza critiche preconcette, ma con la convinzione che in ogni osservazione può esserci qualcosa di utile per migliorare il lavoro.
Non c’è il tempo per fare questo? Qualcuno dirà. Il tempo si trova. Soprattutto se si riesce a sottrarlo a quelle attività di cui parlavamo prima che magari soddisfano il nostro ego ma risultano assolutamente improduttive per l’azienda. Un po’ di autocritica a questo punto ci vuole…

Ma il leader di successo è capace di farla perché sa che poi potrà lavorare ancora meglio.

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