Chi ha paura del leader cattivo?

Ci sono tanti leader che non lavorano bene. Ognuno ha caratteristiche particolari. Ci sono gli incompetenti. Quelli pigri o defilati. Quelli che si fanno belli con il lavoro di altri. E quelli a cui piace alzare la voce, intimidire i propri collaboratori attraverso un comportamento dispotico.

Tutti personaggi dai quali, se possibile, bisogna guardarsi ma che, nonostante tutto, non sono così pericolosi come coloro che intenzionalmente cercano di sabotare il lavoro del loro team con l’unico scopo di preservare il proprio status di leader.

Qualcuno potrebbe chiedersi: ma che razza di atteggiamento è questo, che alla fine è così controproducente? Eppure, esso è meno raro di quanto si possa pensare a prima vista. Ce lo dice Jon Maner, professore di gestione delle organizzazioni presso la Kellogg School of Management.

Le numerose ricerche che ha condotto lo confermerebbero. Ci sono – e non sarebbero pochi – i leader che intenzionalmente emarginano i membri più qualificati dei loro team, intralciano le comunicazioni tra loro, cercano di ostacolarne la coesione, creando dissapori interni, con il solo e unico fine di mettere in cattiva luce l’operato del gruppo e poter continuare a mantenere tranquillamente la posizione di comando che hanno raggiunto, riversando su di esso le responsabilità dell’insuccesso, e contemporaneamente chiamandosene fuori. Insomma, veri e propri sabotatori!

Gli esperimenti portati avanti da questo studioso hanno evidenziato che questo atteggiamento – palesemente contraddittorio – si crea soprattutto in presenza di persone guidate da un forte desiderio di mantenere il potere loro affidato come reazione di difesa di fronte al ventilato timore di perdere la posizione di vertice acquisita.

Il fenomeno si evidenzia soprattutto quando nel gruppo viene inserito un elemento altamente qualificato che con il suo contributo dovrebbe migliorare le prestazioni di tutto il team. Allora, il leader – naturalmente si parla di un leader poco sicuro di sé e timoroso di essere messo in discussione dal confronto con un elemento migliore di lui – anziché avvalersene, allearsi con lui, sfruttare le sue capacità, lo vede come una minaccia e opera in modo da ostacolarlo e impedirgli di lavorare liberamente. Anche a costo di danneggiare l’intero team. E tutto ciò pur di non perdere il proprio potere.

Come rimediare a questi comportamenti?

Il team di Jon Maner ci sta lavorando. Alcune idee di fondo già si intravedono:

  1. Collegare il lavoro del leader e la sua valutazione al successo del gruppo che guida, obbligandolo a farsene carico e, in tal modo, aumentando la propria responsabilità.
  2. Garantire una certa stabilità di potere al leader (magari per due/tre anni nei quali egli sia sicuro di non correre il rischio di venire rimosso), il che gli dovrebbe permettere di portare a termine le sue scelte strategiche.
  3. Inserire leader più interessati al prestigio che al potere. Ma la cosa è tutt’altro che facile, visto che chi mira al potere è più motivato a raggiungere certe posizioni, rispetto a chi privilegia il prestigio.

La ricerca è ancora in corso e trovare soluzioni è tutt’altro che facile. L’obiettivo di fondo resta quello di tutelare le organizzazioni in modo che sappiano difendersi da comportamenti poco corretti di chi ha la responsabilità di guidarle e fare in modo che il loro lavoro non subisca danni e sia reso sempre più efficiente e produttivo nell’interesse dell’azienda.

 

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