Motivate, gente, motivate!

Siamo in una società in continuo cambiamento. Il leader deve essere pronto a far fronte a problemi che richiedono soluzioni sempre nuove e a sapersi rapportare con collaboratori che mostrano caratteristiche molto diverse tra loro, anche a causa del gap generazionale mai così forte come in questi anni, con bisogni e aspettative non sempre coerenti con gli obiettivi e le attese dell’organizzazione.

Tutto ciò in un ambito aziendale che prevede innovazioni, evoluzioni tecnico-professionali crescenti, sotto la spinta di esigenze e aspettative provenienti dagli stakeholders che richiedono una risposta rapidissima e finalizzata in modo efficace.

Quando qualcosa non va in un’azienda, si è portati a ricondurre le difficoltà nella gestione del personale a un fattore che sta alla base di tutto ma che troppo spesso si finisce per equivocare, anche perché sfuggente, difficile da definire e inquadrare: la motivazione dei collaboratori.

Sappiamo bene che si tratta di uno stato d’animo – un insieme di desideri, aspirazioni, bisogni, orientamenti – che spinge la persona ad agire, a porre in essere un comportamento caratterizzato da impegno, determinazione e perseveranza. Ma come, in realtà, funzioni, alla fine, è poco chiaro.

Da Maslow a Herzberg

Una prima risposta, ce la offre la ben nota piramide di Abraham Maslow (1954)[i] che stabilisce la differenza tra bisogni primari (di natura fisiologica, sicurezza, ecc.) e secondari (appartenenza, stima, autorealizzazione). Altro contributo importante su questo tema è senz’altro quello di Frederick Irving Herzberg con la sua teoria dei due fattori o dell’igiene motivazionale, che risale al 1959.

Alcuni fattori del lavoro possono creare soddisfazione nell’attività che una persona svolge, altri si limitano a prevenire l’insoddisfazione. Questi ultimi sono quelli che Herzberg definisce fattori igienici, che non portano a una motivazione del lavoratore ma, se mancano, creano insoddisfazione.

Si tratta di fattori estrinseci al lavoro come la retribuzione (che deve essere appropriata e ragionevole), le politiche aziendali e amministrative che comprendono le ferie, le pause, l’orario di lavoro, ecc., i benefit, come i piani di assistenza sanitaria, le agevolazioni per i familiari (asili), l’attenzione alle condizioni fisiche di lavoro, come l’igiene dell’ambiente in cui si opera, l’utilizzo di attrezzature moderne ed adeguate, il clima disteso e senza conflitti nelle relazioni interpersonali tra colleghi e superiori, la garanzia della sicurezza sul lavoro.

Esistono poi fattori intriseci al lavoro che sono veri e propri fattori motivanti e che soddisfano i bisogni psicologici più profondi, come il significato del lavoro, il riconoscimento dell’attività svolta, il coinvolgimento nel progetto finale, la possibilità di crescita e miglioramento professionale, la responsabilità e l’autonomia.

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