Pubblichiamo con piacere l’intervista concessaci dal prof. Giuseppe Bertagna, ordinario di Pedagogia generale e sociale, attualmente direttore del Dipartimento di Scienze Umane e Sociali dell’Università di Bergamo.
Numerosi i libri realizzati da Giuseppe Bertagna, tra gli altri segnaliamo “Valutare tutti valutare ciascuno. Una prospettiva pedagogica”, “Autonomia. Storia, bilancio e rilancio di un’idea”, “Lavoro e formazione dei giovani”, “Il pedagogista Rousseau. Tra metafisica, etica e politica”, tutti editi dall’editore La Scuola.
Perché il mondo non diventi un’entropia “diabolica”
Con l’avvento della digital disruption sembra che nell’affrontare i problemi che le aziende si trovano di fronte, la soluzione più frequente sia quella di far prevalere l’empirismo, cioè il mito di Epimeteo, che “vede dopo che ha fatto ciò che ha fatto”, rispetto al mito di Prometeo che “vede prima di farlo ciò che sta facendo o farà e non può che farlo così”. Quali conseguenze potrà portare questa illusione di fare esperienza senza scienza, analisi senza sintesi?
Ce lo aveva già insegnato il mito classico: se Epimeteo opera senza aver vicino il fratello Prometeo, e viceversa, ambedue fanno danni clamorosi e condannano il «mondo» a non essere più tale (etimologicamente un orizzonte ordinato), ma a diventare un’entropia «diabolica» dove tutto è confuso, arbitrario, separato e collisivo. Se si vuole affrontare la digital disruption solo con l’esperienza, dunque, rischiamo di essere sommersi dagli eventi e in balia dei loro disordinati effetti imprevisti. Se la vogliamo affrontare solo con la scienza e con la tecnologia (l’unione di scienza e tecnica) rischiamo di costruire un «mondo» del tutto astratto e artificiale in attesa che qualcuno gridi che il re è nudo, cioè che è un avatar irreale incapace di contenere la ricchezza e le novità sempre portate dalla realtà esperienziale ed esistenziale. Mettere insieme esperienza e scienza/tecnologia, lavoro del «praticone» aristotelico e quello del produttore in senso greco di episteme e latino di scientia: questa la via migliore per non negare che il «mondo» reale è sempre più ricco di ogni sua modellizzazione, ma anche per affermare che non esiste «mondo» senza un’affidabile mediazione del logos teoretico e tecnico.
Verso la sapienza, cioè dopo il know-how e il know-who occorre arrivare al know-what e al know-why
Lei dice una cosa fondamentale e cioè che gli empirici sanno il “che” ma non il “perché” delle cose. Cosa significa se applichiamo questo paradigma alla realtà del lavoro, anche in termini etici?
Aristotele definiva «empirici» questi «esperti di esperienza». E scrisse che essi «sanno il che» delle cose (Metafisica, I, 1, 981a, 26-29). In altri termini, gli «empirici» possiedono il know-how (sanno fare) e il know-who (sanno distinguere chi possiede una competenza affidabile e chi no nell’esercizio di un certo lavoro). Ma non giungono mai al know-what («che cosa sono le cose con cui si ha a che fare?») e al know-why («perché, facendo in un certo modo, qualcosa accade, o non accade, né potrà mai accadere necessariamente altro, date determinate condizioni di contesto»?). «Aver scienza in senso proprio di ciascuna cosa», e non «accidentalmente alla maniera sofistica», significa, dunque, rammenta lo Stagirita, «conoscere la causa in virtù di cui è la cosa, che essa è appunto causa di quella cosa e che non è possibile che ciò sia altrimenti» (Analitici posteriori A2, 71b, 10-11), conoscere, insomma, «il perché delle cose» (Metafisica I, 1, 981a, 26-29) dimostrativo e «il che cos’è» definitorio e predicativo.
Non sapere il che cosa e il perché delle cose non consente agli «empirici», secondo Aristotele, di diventare «sapienti. Per questo gli «empirici», se innovano, lo fanno a caso, senza sapere che cosa fanno e perché, con grandi rischi per sé e per gli altri. Ecco perché è anche eticamente doveroso spingere ogni pur affidabile «praticone» a diventare «sapiente»: per evitare che poi il primo non si assuma la responsabilità piena delle sue azioni (difendendosi dicendo: non lo sapevo) e, soprattutto, non dia un senso ragionato e intersoggettivo, una vera e propria visione, al proprio operare.
Valorizzare il mondo e l’uomo. Non tutto ciò che si può fare lo si deve anche fare
Si va sempre di più verso l’idea di “capacità”, considerata come dynamis (potenza, possibilità), cosa ben diversa dall’idea di saggezza, dalla phrònesis. E’ possibile conciliare nella pratica del lavoro, queste due idee, senza che una prevalga sull’altra?
Innanzitutto si può ricordare, con Platone (Ippia maggiore, 296 b), che non si può fare qualcosa che né si sa, né che non si abbia la potenza (dynamis) di fare. Questa è la techne classica. Che non a caso riguarda il «potere» (del fare, del produrre, del modificare, del progettare). Non tutto ciò che si può fare (produrre, modificare, progettare), però, lo si deve anche fare. E comprendere quanto, tra tutto ciò che si può fare, si deve anche fare perché è bene e rende migliori sé e gli altri con cui si vive, è virtù della phrònesis. All’uomo è impedito, quindi, se uomo e non macchina, l’esercizio della téchne se, allo stesso tempo, non lo accompagna con l’esercizio della razionalità pratica: la questione del bene. Solo perseguendo dunque una continua circolarità tra téchne, teoresi e phrónesis anche nell’ambito lavorativo sarà possibile valorizzare nella sua integralità non solo l’uomo, ma anche il «mondo».
Il pericolo che l’evoluzione umana porti a un atteggiamento adattivo: scambiare ciò che c’è con ciò che ci dovrebbe essere per essere bene
In un recente incontro con il prof. Severino Salvemini, economista, lo stesso affermava che è cambiato il modo in cui si affrontano i temi economici e aziendali oggi rispetto al passato. A causa dell’aumentata complessità dei fenomeni economici, della difficoltà di pianificare il futuro, ci si orienta sempre più verso una visione impressionistica della realtà, non su una prospettiva cartesiana (razionalità). E citava un verso del poeta Valerio Magrelli che dice: “Talvolta bisogna saper scegliere il bersaglio dopo il tiro”. Affermazione che può apparire assurda, o per lo meno controintuitiva, ma suggestiva per il fatto che fa pensare alla necessità di avere una visione non limitata, guardare oltre le apparenze, dare spazio alle emozioni, ai sentimenti, anche perché questo è un modo per coinvolgere i collaboratori dell’azienda, creare committment ed empowerment. Questo nuovo “mindset” potrebbe nascondere aspetti pericolosi e incontrollabili?
“Talvolta bisogna saper scegliere il bersaglio dopo il tiro”: la frase coglie un punto di verità, visto che la ragione non può che arrivare sempre dopo la vita e l’esperienza del mondo. Ma questo è vero, per restare nella metafora dell’arco, solo se la freccia va piano. Se il tempo è accelerato e la velocità supersonica (come accade oggi), questa scelta postuma può essere solo adattamento a ciò che c’è, a ciò che si è di fatto realizzato. Il che non è male in sé, ma lo può essere e, in questo caso, non lo si dovrebbe fare. Scegliere il bersaglio dopo il tiro, insomma, può generare atteggiamenti adattivi opportunistici che scambiano ciò che c’è con ciò che ci dovrebbe essere per essere bene. E ciò che c’è può benissimo essere caos e male. E di questo bisogna esserne sempre consapevoli, per restare uomini. Salvo ridurre l’evoluzione umana a evoluzione solo naturale, con i tempi dell’evoluzione naturale paleontologica e biologica. Certo che non si può pianificare il futuro. Come dicevano i Greci, esso è ineluttabile e imperscrutabile. Non a caso gli uomini hanno sempre cercato di superare questi limiti prima con la magia, poi con la religione e infine con la scienza e la tecnica, ma regolate secondo «saggezza». Questo proprio perché il tempo dell’uomo è molto più breve di quello geologico-biologico-paleontologico. E se è vero, per fare il verso a Keynes, che nei tempi lunghi ogni politica economica e industriale si equivale, si provi a dire questa dichiarazione a chi, nella sua unica vita da uomo, padre o madre con figli, si trova disoccupato senza reddito e, per insipienza dei governanti, anche senza la presenza di una rete di politiche attive del lavoro che lo aiutino a trovarne o a inventarsene al più presto un altro.
CapoVeЯso: New Leader 