Growth mindset: la libertà di sbagliare

La trasformazione digitale sta mettendo in crisi diversi modelli tradizionali. E non si tratta soltanto di aspetti secondari ma di principi basilari su cui si fonda il nostro modo di pensare e la stessa governance delle aziende.

Ad esempio, fino a poco tempo fa, era naturale pensare che la conoscenza e le esperienze acquisite nel passato fossero sufficienti per affrontare le nuove sfide tecnologiche. Oggi, invece, possiamo dire che questa idea è diventata molto pericolosa. Cosa è capitato nel frattempo per ribaltare un principio che sembrava addirittura ovvio?

Negli ultimi tempi, il successo nei mercati sempre più spesso ha favorito imprese composte prevalentemente da giovani in grado di avvalersi di modelli di gestione inediti, che mettono in crisi quelli tradizionali: questi giovani non sono necessariamente portatori di maggiori conoscenze né hanno maturato esperienze particolarmente significative, eppure ottengono grandi risultati. Come mai?

La risposta è piuttosto semplice: hanno saputo adattarsi meglio ai cambiamenti previsti dalla tecnologia, perché non avevano barriere o schemi culturali o esperienziali che li frenassero. Le conoscenze e le esperienze maturate nel passato sono una gran bella cosa se vogliamo mantenere e migliorare lo status quo, ma agiscono da potente deterrente se desideriamo puntare sul serio al cambiamento.

Anche il futuro non è più quello che conoscevamo

In questo caso, lo stesso concetto di futuro viene rimesso in discussione. Il futuro non può essere più considerato un prolungamento del passato, una variazione, più o meno significativa, di quello che già si conosce e a cui si è legati anche dal punto di vista emotivo e di riconoscenza. Insomma, non c’è più il futuro di una volta! Come si diceva in una fortunata battuta.

E così è capitato che aziende più navigate che potevano vantare organizzazioni efficienti e una storia costellata di grandi successi hanno subito pesanti contraccolpi. Alcune di esse si sono fatte cogliere di sorpresa da outsider che sono entrati nel mercato senza cultura e senza esperienza ma con idee precise, anche se a volte apparentemente inattuabili, rompendo gli schemi e cogliendo le opportunità tecnologiche che hanno favorito trasformazioni non incrementali ma discontinue, per così dire “a salti”. E, soprattutto, rapidissime.

Anche le aziende tradizionali possono sfruttare questi cambiamenti apportati dalla dimensione digitale ma soltanto se avranno il coraggio di ridefinire i vecchi paradigmi, di cambiare il modo di vedere le cose e di conseguenza il proprio comportamento. Oggi, a questo proposito, si parla di acquisire maggiore agilità nel proprio stile di lavoro, maggiore abilità nell’affrontare il mondo digitale, di essere capaci di pensare fuori dagli schemi (out of the box), pronti a sperimentare, in questo aiutati anche dalle neuroscienze che possono osservare il nostro cervello in azione e ci aprono orizzonti mai prima immaginati.

La leadership di fronte a un indispensabile “reskilling” tra mentalità statica e mentalità dinamica

La leadership deve essere capace di sfruttare le leve tecnologiche dell’innovazione per costruire nuovi modelli di business ma anche nuovi modelli di governance.

Quando il contesto è incerto e volatile, occorre cambiare mentalità e farlo rapidamente, cominciando dall’alto. Come diceva, Peter Drucker, saggista austriaco, il rischio più serio in tempi di incertezza non è l’incertezza stessa quanto l’azione guidata dalla logica di ieri.

D’altra parte, questa esigenza molto spesso impatta su mentalità statiche “fixed mindset” che sono refrattarie a questo approccio perché ritengono che il carattere, l’intelligenza e la creatività siano dovute a talenti innati da cui dipende il proprio successo. Chi ha questa forma mentis evita le sfide impegnative in cui c’è il pericolo di fallire e preferisce approcci più consolidati, evitando di esporsi a qualsiasi rischio.

La mentalità più aperta, “growth mindset”, come sostiene Carol Dweck, professoressa di psicologia alla Standford University, è orientata alla crescita ed è quella che meglio si adatta al nuovo reskilling della figura del leader digitale. Coraggio, determinazione, propensione al rischio.

La nuova leadership non si basa più sull’autorità e sulla capacità di rispondere a obiettivi predefiniti. Gli obiettivi stessi si raggiungono con dinamiche di gruppo, tarandoli di volta in volta, a seconda delle nuove situazioni che emergono durante il percorso.

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