I leader e la conversazione aperta: saperla condurre

In azienda ci sono momenti in cui il leader sente il bisogno di aprire una finestra di dialogo con un collaboratore o un gruppo (possibilmente ristretto e omogeneo) di collaboratori, senza dover per forza indire una riunione o programmare un brainstorming, e quindi essere costretto a porre obiettivi precisi di tipo lavorativo; ma, col solo scopo di dialogare, confrontare idee, su un terreno neutro.

Insomma, in certi casi i leader che manifestano una certa sensibilità hanno la necessità di raccogliere da chi collabora con loro pensieri, opinioni, sensazioni, input, in modo il più spontaneo possibile, al di là delle posizioni e dei ruoli occupati, con leggerezza, senza porsi vincoli di sudditanza o remore psicologiche di alcun tipo. E’ la cosiddetta “conversazione aperta”. Le occasioni sono diverse: una riunione conviviale, un incontro estemporaneo a margine di un convegno, ecc.

E’ bene dirlo subito. Non tutti i leader possono permetterselo perché è necessario che il rapporto con i collaboratori sia basato su principi di fiducia e reciproco rispetto che consentano al dialogo di svilupparsi in modo libero, disponibile, senza timore che ciò che viene espresso possa essere frainteso o, peggio, utilizzato in modo improprio.

Le “conversazioni aperte” – lo ripetiamo – sono per loro costituzione diverse dalle riunioni quotidiane, frenetiche, che hanno come obiettivo quello di analizzare una situazione critica, o prendere delle decisioni importanti. Paradossalmente, sono più difficili da condurre, anche perché, per la loro stessa natura, si pongono “fuori controllo” e il leader che le ha stimolate deve saperle guidare con fermezza e leggerezza al contempo.

Ma allora qual è il loro scopo? Conoscere più a fondo i collaboratori, anche a livello personale, lasciarli liberi di esprimere a ruota libera le loro idee, stimolarli su alcune possibili proposte di miglioramento in ambito lavorativo, aprire una finestra di dialogo che possa favorire il senso di partecipazione, senza tornaconti o impegni precisi.

Cosa deve fare il leader per condurre una “conversazione aperta”? Qualche piccolo consiglio, ovvio forse, ma indispensabile per non rovinare una chiave comunicativa che alla fine potrebbe risultare particolarmente utile e strategica ce lo suggerisce Mary Jo Asmus. Non costa nulla starla a sentire.

  1. Parla il meno possibile, piuttosto fai domande ma, soprattutto, cerca di ascoltare. Un ascolto più attento che sappia andare oltre al contenuto e sappia cogliere sensazioni, impressioni che riguardano proprio i collaboratori, le loro aspirazioni, la loro visione del lavoro. E’ una opportunità unica per conoscere questi aspetti in modo approfondito
  2. Lascia che le idee e gli argomenti si sviluppino liberamente. E’ preferibile non tu non abbia un obiettivo, uno scopo preciso da raggiungere perché, qualora venisse scoperto potrebbe causare una reazione di chiusura, di censura che potrebbe far fallire la conversazione aperta e mettere in discussione l’autenticità di qualsiasi contributo o informazione raccolta
  3. La posizione che assumi non deve essere mai giudicante. Come in qualsiasi conversazione tra persone che vogliono semplicemente scambiarsi delle idee, si deve stare attenti a non irritare i presenti prendendo posizioni decise, facendo prevalere il proprio punto di vista, criticando, perché così si rischia di fermare il libero flusso di informazioni
  4. Lascia libero spazio alla creatività, incoraggia le idee nuove, non temere che si possano delineare posizioni estreme, paradossali, contrastanti, ribadisci se il caso che si sta facendo un’operazione di accademia e che lo “spazio comunicativo che si è creato è assolutamente sicuro”, in questa zona neutra ognuno è libero di dire ciò che pensa, contribuendo con idee o ipotesi che non verranno mai messe in discussione. La differenza con il “brainstorming” è che qui non ci sono temi prestabiliti o obiettivi da raggiungere.

Per evitare che la “conversazione aperta” sfugga al controllo è sempre opportuno prepararsi alcune domande, anch’esse aperte (e positive), che possano favorire la discussione, incanalarla senza creare troppi “paletti”, evitando il rischio che diventi eccessivamente polemica: “Come va il lavoro di squadra? Quali sono le cose che funzionano? Si potrebbero trovare altre soluzioni per migliorare la qualità del lavoro?” ecc.

Provare per credere!

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