Il talento nasce da un expert brain

Chi opera nelle HR deve tenere conto del contributo che possono fornire le neuroscienze nella individuazione delle capacità e dei talenti delle persone che lavorano in ambito digitale.

Anche se non vi sono certezze scientifiche, sembra ormai abbastanza evidente che non è tanto il fatto di essere nati con un cervello più dotato che permetterà di diventare dei talenti, cioè di eccellere in un determinato lavoro o in una specifica disciplina, quanto piuttosto il fatto di svolgere una continua pratica, un allenamento costante (deliberative practice). Di essere coinvolti in pieno nel lavoro che si sta facendo (engagement). Anche se questo da solo non basta, come vedremo.

In altre parole, si è rilevato che l’allenamento, la continua applicazione ad una attività riesce a cambiare la struttura e la funzione di una parte specifica del cervello tanto da creare una specializzazione così elevata che permette di diventare esperti, abili, e rapidi, in grado da gestire quasi con naturalezza tutte le funzionalità e le opzioni conosciute. Si parla perciò, in questo caso, di neuro plasticità del cervello e del suo neuro sviluppo.

Secondo un libro uscito recentemente (“Expert brain” di Antonio Cerasa), senza entrare nei particolari tecnici troppo complessi, possiamo dire che se un’azione, un’informazione verrà ripetuta più volte, passerà da un magazzino di memoria a breve termine a quello a lungo termine (corteccia temporale mediale), verrà cioè inserita nell’hard disk centrale del cervello. E lì ci resterà finché continuerà ad essere richiamata alla memoria. In caso contrario si perderà.

Ma si è scoperto anche che non si tratta soltanto del semplice esercizio dell’expertise a fornire a queste persone un talento particolare che esse possono manifestare nel loro lavoro. Anzi, ripetere pedissequamente e in modo passivo certi schemi, innescando un processo di routine fine a se stesso, ha esattamente l’effetto contrario di “addormentare il cervello”, rendendolo sempre meno agile, flessibile ed aperto.

 “Ovviamente tra l’alienazione della pianista che ripete ossessivamente le scale a lunghezza di giornate, mesi e anni, e quella dell’operaio nella catena di montaggio che avvita sempre la stessa vite c’è un abisso, anche se la ripetitività, la specializzazione estrema, è sempre la stessa. Ma è il baratro che separa l’alienazione scelta da quella subita”

Occorre, allora, qualcosa in più. Ma cosa?

Le recenti ricerche neuro scientifiche hanno rilevato che la differenza tra le persone normalmente abili e chi è dotato di un vero e proprio expert brain è il fatto che svolgendo la loro attività i secondi mettono in funzione un’area del sistema limbico del cervello che si chiama nucleo accumbens.

E a cosa è deputata questa area? Alla gestione del piacere e della ricompensa che in questi soggetti si attiva rapidamente quando sono impegnati nell’attività che a loro piace di più e che svolgono con maggiore passione. (La dimostrazione scientifica del fenomeno ci viene confermata da precise analisi di neuro imaging, che mostrano come queste zone del cervello si attivino in queste circostanze).

Cosa significa ciò? Che bisogna tenere conto anche delle emozioni, delle esperienze e degli stimoli sensoriali perché le informazioni, i ricordi, come dice l’autore del libro sopra citato, se vengono “colorati” da una emozione, da una sensazione particolare (positiva), si caricheranno di un peso maggiore e potremmo più facilmente e più piacevolmente richiamarli alla memoria ogni volta che ci tornano utili.

Da questi presupposti sembra evidente che il cervello dei nativi digitali, che operano su questi strumenti fin da piccoli, sia diverso da quello di coloro che qualcuno definisce “migranti digitali”. Anche se, può capitare che i “nativi digitali”, senza quelle doti che abbiamo segnalato sopra, si riducano a diventare meri esecutori di prassi routinarie e schemi predefiniti (quasi loop mentali e comportamentali) che non li soddisferanno e soprattutto difficilmente li faranno crescere in ambito professionale.

Ma non è impossibile, anche per chi è nato “troppo presto”, acquisire capacità in questo ambito, a condizione che non vengano meno la curiosità, la flessibilità, il piacere della ricerca e della scoperta, il gusto della condivisione. Che poi può essere racchiusa in una parola sola, ma estremamente importante, “motivazione”, che è legata alla personalità di ognuno.

Engagement e motivazione

Si può avere engagement senza motivazione? La risposta è sì, anche se non è così evidente. In realtà, un collaboratore può essere coinvolto in una attività, perché sente la responsabilità di doverla svolgere (impegno morale), ma non è detto che sia contemporaneamente motivato a farla (impegno personale ed emotivo). L’engagement, in altri termini, risponde alla domanda: “Quale compito devo portare a termine?”. La motivazione, invece, alla domanda. “Perché lo devo fare?”. Si noterà, anche in questo caso, l’importanza della componente emotiva.

Sappiamo che la motivazione – Maslow insegna – nasce dalla soddisfazione di una certa gerarchia di bisogni, a cominciare da quelli fisiologici fino all’autostima e all’autorealizzazione. Le aziende più sensibili sanno che una volta risolti i bisogni di base (motivazione esterna) è necessario passare a quelli più importanti che vanno a toccare la ricerca dell’eccellenza nel proprio ambito lavorativo (motivazione interna). Cioè, riuscire a tenere alto il livello di motivazione interna in modo che l’impegno nel lavoro e il suo adempimento assuma sempre di più un interesse autonomo.

Le persone motivate hanno una forte carica di energia, di concentrazione, finalizzata a una azione produttiva e ai suoi esiti positivi. Le aziende per fare in modo che l’engagement dei loro collaboratori risulti efficace e venga alimentato da una giusta dose di motivazione, sono portate a proporre sempre maggiori soluzioni incentivanti, ricorrendo spesso a riconoscimenti finanziari, piuttosto che verificare se esistono situazioni critiche in ambito aziendale che possono creare disengagement e che, invece, andrebbero eliminate. Qualche esempio: incertezza nella gestione, poca chiarezza nella comunicazione, comportamenti scorretti nella valutazione delle performances, scarsità di feedback, concorrenza interna esasperata, controllo eccessivo, ecc. Queste situazioni, insieme a un clima aziendale poco favorevole, possono far calare l’impegno dei collaboratori.

Per fare in modo che engagement e motivazione possano andare di pari passo è necessario che l’ambiente di lavoro favorisca il coinvolgimento dei collaboratori e consenta loro di mettere in evidenza le loro skills lavorative migliori su progetti chiari, condivisibili e significativi in relazione agli obiettivi da raggiungere e che il loro contributo venga sempre riconosciuto e valorizzato in modo corretto.