Antonio Rinetti: quanti mega manager ultra fighetti ci sono nel nostro Paese?

Abbiamo posto alcune domande ad Antonio Rinetti sul ruolo dei leader aziendali nel nostro Paese e sull’importanza della cultura in azienda. Gli abbiamo chiesto di riflettere su un certo deterioramento del clima nelle imprese e sull’importanza di mettere al centro dell’attenzione prima di tutto la crescita e il rispetto nei confronti dei collaboratori. Le sue risposte sono importanti perché scaturiscono da ultradecennali esperienze sul campo. E, soprattutto i giovani, che aspirano a ruoli di leadership, dovrebbero tenerne conto e farne tesoro.

Non amo cimentarmi in dibattiti con domande che in qualche modo richiamano risposte rigide e chiuse, tanto più su un tema come quello della leadership che da oltre cent’anni continua ad essere una “vexata quaestio” in perenne evoluzione.

Avendo avuto la fortuna (e il merito) di operare per quarant’anni in aziende di grande spessore e con forte “corporate identity”, non posso che dare valutazioni in qualche modo afferenti al mondo in cui ho vissuto.

Riguardo al primo punto sollevato, la forte cultura aziendale, specialmente in ambito multinazionale, ha sempre favorito la crescita di persone verso un ruolo di “capo”, tramite formazione diffusa e regole organizzative ben definite. Addirittura con la creazione di veri e propri stili aziendali.

La crisi dell’ultimo decennio ha in parte distolto l’attenzione dall’investimento formativo sull’ “essere” o, meglio, sul “saper essere” per dirottarla sul “fare” e sul “saper fare”. Le conseguenze portano comunque ad un deterioramento del clima aziendale in generale. Ricevere mediamente come nel mio caso una decina di telefonate o mail al mese di richiesta di aiuto da persone in difficoltà in azienda non è normale: provare per credere! Troppe persone non sono all’altezza nel loro ruolo di capo perché nominate senza un percorso progressivo di responsabilizzazione. Temono il confronto. Puntano all’obiettivo a qualunque costo. Non sono teambuilders, anzi, vale la regola del divide et impera.

E con questo mi collego alla sua seconda questione.

I capi sono persone, non software programmabili secondo le esigenze. Oggi la molteplicità dei ruoli porta un capo ad essere spesso una figura virtuale, percepita come una presenza astratta nella vita di lavoro delle persone. Questo genere si combina bene probabilmente con le generazioni più giovani, che forse al contrario soffrirebbero un eccesso di fisicità, ma è devastante per le persone che vengono da decenni di esperienza maturata in un mondo decisamente più tradizionale. Il tutto aggravato dal forte aumento dell’età pensionabile, che ritarda e di molto l’uscita di scena. Non vedo soluzioni al problema se non nel tempo.

Infine continuo a sostenere che capi un po’ si nasce, poi ci si perfeziona con l’impegno che deve porre sempre prima di tutto al centro dell’attenzione la crescita e il rispetto dei collaboratori. Se poi il capo ha carisma può anche richiedere ai suoi di ottenere l’impossibile.

Ho lavorato con persone quali Enrico Cuccia e Vincenzo Maranghi, e le posso assicurare che sapevano porsi anche al livello del più umile dei loro collaboratori, a differenza di schiere di mega managers ultra fighetti, con stipendi multimilionari, che antepongono a tutto il loro successo e la loro visibilità circondandosi di dipendenti servili, pronti solo a dire passivamente di sì in ogni occasione. Di queste figure  l’Italia ne è purtroppo piena (e la politica ahimè non fa eccezioni) e non serve far nomi. E’ più facile citare chi sfugge a questa regola.

Allego questo link che riporta il decalogo aziendale di Michele Ferrero. Era un uomo semplice e poco colto, ma conosceva il mondo. Questo decalogo innanzitutto lo ha scritto. Poi, per tutta la sua lunga vita, lo ha messo in pratica in prima persona.

Chi è Antonio Rinetti?
E’ un professionista con un’esperienza di oltre quarant’anni nel settore delle Risorse Umane, acquisita in Gruppi Italiani ed Internazionali di primaria rilevanza, caratterizzati da forte e innovativa cultura manageriale focalizzata allo sviluppo delle competenze, alle dinamiche dell’organizzazione e alla valorizzazione dei talenti.

Ha lavorato su differenti “piazze” quali Torino, Roma, Milano e Parigi e viaggiato in molti Paesi europei e negli USA, partecipando anche in qualità di relatore a Convegni, a Gruppi multi task, a network professionali, riuscendo così a maturare una particolare attenzione alle differenze interculturali dei vari contesti in cui ha operato, con una particolare attenzione al mondo del lavoro francese e spagnolo.

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