Il group-think: saperlo smascherare

Il Group-think è diverso dal consenso di facciata, cioè dall’accondiscendenza non convinta o di comodo che in certi casi, e in modo sporadico, i membri di un gruppo concedono per quieto vivere o per evitare contrasti peggiori. Si tratta proprio di un consenso reale e convinto su idee o principi che tutti i membri del gruppo, in relativa buona fede, ritengono corretti.

Tale comportamento è stato studiato fin dal 1972 dallo psicologo sociale Irving L. Janis, che descrisse questo fenomeno, scoprendo che in determinate circostanze le persone sono disposte a mettere da parte le proprie convinzioni personali per adottare le opinioni prevalenti del gruppo.

La sua ricerca nasceva dalla necessità di comprendere il motivo per cui degli individui dotati di grande intelligenza e talento, a certe condizioni, prendevano decisioni irrazionali.

La causa principale fu attribuita al fatto che essi lavoravano in gruppi molto coesi, dove gli sforzi dei membri per ottenere l’unanimità prevalevano sulla spinta a valutare realisticamente eventuali soluzioni alternative, il che li portava a produrre risultati mediocri: errori di calcolo, elaborazione di informazioni difettose, ecc.

Molti campi professionali, compresa la gestione aziendale, hanno riconosciuto l’impatto dei comportamenti di gruppo – e, in particolare, il fenomeno del pensiero di gruppo – sui processi decisionali.

Come nasce il pensiero di gruppo?

Il Group-think nasce per una serie concomitante di motivi e si rafforza nel tempo. Inizialmente, possono esservi ragioni personali dei singoli membri: dalla timidezza o ritrosia nell’esprimere le proprie idee da parte di alcuni componenti del gruppo al timore di contrastare quelle di una maggioranza che nel frattempo si è costituita.

Questa accondiscendenza forzata nasce dalla paura che le proprie idee possano disturbare l’armonia del gruppo o, se espresse palesemente, vengano rifiutate apertamente, esponendo a critiche chi le formula.

Ciò capita più frequentemente quando nel gruppo esiste già un alto grado di coesione o ci si trovi in situazioni particolarmente delicate che possano danneggiare o isolare il gruppo stesso (minacce esterne, decisioni complesse, problemi strutturali o di leadership).

Successive ricerche ed esperimenti (Nemeth e Kwan, 1987) hanno dimostrato che le persone adottano rapidamente la posizione della maggioranza e, soprattutto, che vengono ignorate di proposito tutte le possibili alternative nonché ogni prova che crei conflitto con la decisione maggioritaria.

Un atteggiamento del genere, che potremmo definire difensivo, può essere conveniente nel breve termine e nel caso si riferisca a gruppi numerosi, in quanto facilita la rapida presa di decisioni, l’eventuale completamento di attività e progetti in corso, ma, a lungo andare, può rivelarsi molto pericoloso in quanto impedisce l’esercizio del pensiero critico e conduce dritti al conformismo, limitando in modo evidente qualsiasi apporto di creatività.

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