I compiti di un manager. Seconda parte dell’intervista alla dottoressa Angela Gallo

Quali sono i compiti di un manager, oggi?

Chi oggi ricopre un ruolo di manager in genere si trova, in misura variabile, nelle situazioni di seguito descritte.

  1. Ricopre una posizione di responsabilità sul business e gestisce costanti “rischi” aziendali e personali.
    Le condizioni complesse in cui oggi si deve esercitare la responsabilità direttiva nelle imprese, la necessità di operare in ambienti organizzativi e contesti normativi e finanziari sempre più incerti e turbolenti, l’elevato logoramento della funzione dirigenziale e la crescente complessità del lavoro, richiedono ai capi, di ogni grado e qualifica, non solo elevate prestazioni manageriali, ma una vera e propria “mentalità della sopravvivenza”, capace di mettere a dura prova le loro risorse fisiche ed emotive.
  2. La sua qualità manageriale non è misurata solo in quanto detentore di know-how tecnico.
    Il bagaglio di conoscenze ed esperienze è spesso ricco di contenuti, ma la finalità organizzativa di un manager non risiede nell’esercizio diretto delle proprie competenze tecniche, bensì nel porsi come collante di team di professionisti, affinché l’intera azienda si evolva ed attivi generazione di ulteriore valore.
    Per questi manager-capi di oggi, il bagaglio delle capacità relazionali costituisce la linfa affinché l’ambiente organizzativo si modifichi. Il modo in cui si comportano e agiscono incide sul comportamento degli altri e di conseguenza condiziona i risultati. Se si vuole generare valore per la conoscenza è necessario riprendere in mano il contenuto relazionale della propria competenza tecnica e reinserirlo all’interno dei rapporti che
    ciascun manager stabilisce con i diversi professionisti, interni ed esterni all’organizzazione di appartenenza.
  3. Ricopre una posizione visibile all’interno e all’esterno dell’organizzazione.
    Non possiamo dimenticare che l’essenza delle finalità di un ruolo manageriale consiste nella sua visibilità in quanto gestore di risultati, ma soprattutto di persone. Per ogni manager si pone il problema della gestione della propria immagine (impression management). Ciascun manager dovrebbe essere capace di suscitare nelle altre impressioni favorevoli: solo così è possibile aumentare il “potere” di influenza personale. Se la sua immagine “pubblica” (essere manager significa ricoprire una posizione “pubblica”) si viene a deteriorare, il manager non può che entrare in crisi. La rotta si perde per i risultati, per la gestione del team, per sé stessi. L’aggressività, la rabbia, non sono sinonimi di forza manageriale, ma indici di disagio personale ed organizzativo. Un manager aggressivo è un manager che non può guardare al domani, perché troppo occupato a difendersi nel presente dalla propria umiliazione e a gestire le personali vendette emotive.
  4. È a capo di team: quindi dipende dagli altri.
    L’essenza del manager è la sua base di relazioni: di conseguenza si trova al centro di emozioni positive (fiducia, coraggio, saggezza), ma anche negative (rabbia, aggressività, rancore). Essere a capo di team significa riappropriarsi della natura sociale del ruolo manageriale; Per raggiungere i propri obiettivi i manager dipendono dagli altri. Esiste una dipendenza reciproca che conduce a condizioni tra loro molto diverse: da una parte abbiamo la condizione di cooperazione che favorisce risultati, produce innovazioni, permette di acquisire fiducia nel futuro; dall’altra abbiamo la condizione di competizione esterna, che se non incanalata verso la concorrenza, si sviluppa all’interno delle organizzazioni diventando socialità aggressiva e di conseguenza paralizzante per il business.
    Il sapere gestire un team collaborativo, contenendo la possibilità, sempre presente, che diventi distruttivo, è responsabilità manageriale. Ma occorre anche sottolineare che il successo dipende, in buona misura, dall’immagine che gli altri hanno del manager stesso. Se il manager viene percepito come utile, importante e degno di interesse, è probabile che si instauri un rapporto positivo e collaborativo nella funzione organizzativa presieduta. Se, invece, il percepito collettivo è di minaccia, di aggressività fluttuante, è probabile che si generi solo ostilità, pertanto tutte le energie devono essere spese per difendersi dalla “cattiveria”. In termini manageriali è in gioco la personale identità sociale (ruolo e status). Lo scopo dell’immagine sociale positiva è quello di essere considerati utili con la conseguenza di essere ricercati, stimati e punto di riferimento per gli altri.
  5. Opera in condizioni critiche nell’esercizio della sua funzione direttiva.
    Il ruolo del manager è caratterizzato da:
      • elevato rapido logoramento della posizione manageriale;
      • ambienti organizzativi e contesti normativi e finanziari sempre più incerti, caotici, complessi e turbolenti;
      • crescente complessità del lavoro di networking;
      • necessità di prendere decisioni razionali pur restando a contatto con le zone d’ombra, irrazionali e inconsce del comportamento umano e economico;
      • stress da velocizzazione dei processi, aumento della richiesta di prestazioni e continui cambiamenti del mercato, delle leggi, delle conoscenze e delle tecnologie, dell’ambiente politico e socioculturale;
      • esercizio costante della negoziazione tra le esigenze degli individui, quelle dei gruppi e quelle dell’organizzazione;
      • aumento della componente prescrittiva (imporre decisioni, dire di no, valutare e criticare, sanzionare, chiedere rinunce, escludere, licenziare).
Chi è la prof.ssa Angela Gallo?
Presidente e fondatrice di IdeaManagement Human Capital, psicologa, formatrice e coach è in Italia tra le più qualificate esperte nella pratica della valutazione e bilancio delle competenze attraverso le metodologie dell’Assessment di cui è ideatrice di strumenti e pratiche. Autrice di molti saggi tra cui “Parlami Capo” e “Sentimenti e competenze”, due tra i più venduti titoli di management e ispirazione del Master di Gestione e Sviluppo dei Collaboratori.

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