Come sabotare un’organizzazione (senza accorgersene)

Il titolo è provocatorio ma in realtà molto spesso nelle aziende esistono comportamenti e prassi operative che se applicate (o applicate in modo pedissequo) possono creare situazioni critiche o addirittura danneggiare un’impresa.

Segnaliamo con piacere un bell’articolo di Stefan Thomke su MIT Sloan Management Review che prende le mosse da un famoso manuale segreto realizzato nel 1944 da William Donovan (“Will Bill”) che era a capo dell’OSS, prima che diventasse l’attuale CIA.

In questo manuale, erano descritte diverse azioni per minare la produttività delle organizzazioni nemiche, con suggerimenti per evitare che gli autori di tali atti venissero scoperti. Azioni che mirano sia al danneggiamento o alla distruzione fisica di strumenti o attrezzature strategiche sia all’infiltrazione nei processi organizzativi e gestionali per favorire decisioni sbagliate o creare malumore tra i collaboratori, minandone il morale.

A noi quello che interessa non è tanto esaminare in questo opuscolo (solo 32 pagine)  il sabotaggio fisico di strumenti o attrezzature, quanto gli interventi suggeriti per operare sul personale, considerando che l’elemento umano è quello più vulnerabile alle interferenze esterne e più facilmente condizionabile fino a farlo diventare responsabile, spesso contro la propria stessa volontà, di incidenti, ritardi, rallentamenti, ostruzioni.

Leggiamo insieme questa serie di consigli utili a boicottare un’organizzazione. Non vi sembra che ci sia qualcosa di conosciuto?

  • Insistere perché ogni decisione venga presa seguendo la prassi consolidata. Non permettere mai che si prendano scorciatoie per prendere delle decisioni
  • Se devi parlare in una riunione, cerca di dilungarti il più possibile. Introduci aneddoti, resoconti, esperienze personali. Tira le cose alla lunga.
  • Appena possibile cerca di sottoporre i problemi a gruppi di lavoro o comitati costituiti ad hoc, perché facciano ulteriori studi e considerazioni. Se non ci sono comitati, creali.
  • Cerca di risolvere subito i problemi meno importanti.
  • Cerca di essere preciso e pignolo su comunicazioni non importanti, indicando comportamenti dettagliati e il più possibile complessi.
  • Cerca di rinviare le questioni decise nell’ultima riunione a una successiva, cercando se possibile di riaprire la discussione.
  • Cerca di suggerire la massima cautela e invita i collaboratori alla riflessione e alla ragionevolezza. Il tutto per rallentare i processi e, se possibile, creare perplessità e imbarazzi in chi vorrebbe risolvere subito il problema.
  • Se una decisione, nonostante tutto, viene presa, cerca di trovare qualche cavillo per riesaminarla, magari tirando in ballo una questione di competenza o di conflitto con precedenti prese di posizione.
  • Cerca di demoralizzare i collaboratori, sii accondiscendente verso chi non lavora, e severo verso chi si impegna. Dai se possibile promozioni immeritate ai primi e discrimina quelli che si dimostrano più efficienti nel lavoro.
  • Quando c’è un’emergenza o la situazione è critica, tieni subito una riunione e fai in modo che si dilunghi il più possibile, senza che si arrivi ad alcuna decisione.

Chi vuole leggere l’articolo originale (in lingua inglese) lo può fare cliccando qui.

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