Processo decisionale e ambiguità dei manager. Le giustificazioni “motivate”

Siamo sicuri che i manager in ambito aziendale prendano le loro decisioni sempre con senso di responsabilità, mente chiara e cuore aperto? Nessuno lo è. Anche perché varie ricerche empiriche hanno dimostrato il contrario, cioè che i manager aziendali nelle loro decisioni fanno prevalere molto spesso aspetti egoistici.

Chi detiene un potere in ambito aziendale e ha accesso a risorse di cui può disporre con una certa libertà talora ne approfitta molto più di quanto sarebbe corretto fare (parliamo di spese extra, rimborsi, e non solo).

Perché lo fa? Lo fa perché è disonesto? Non è detto. La maggior parte di loro pensa “in buona fede” di avere diritto a queste risorse rispetto ad altri, in altri termini, si sentono autorizzati a farlo non tanto a seguito di valutazioni oggettive della realtà, piuttosto in quanto spinti da un meccanismo che gli scienziati sociali chiamano “giustificazioni motivate”.

Questo ragionamento si attua quando le persone “raccolgono in modo selettivo, codificano e trattengono informazioni coerenti con i propri desideri”. In altri termini, le persone ricorrono a questo tipo di ragionamento per giungere a conclusioni che li aiutino a sostenere le loro convinzioni personali (bias di conferma).

Cosa ci possiamo aspettare di diverso, visto che il ragionamento umano è stato progettato secondo i principi dell’evoluzione della specie che, come sappiamo, sono indirizzati alla sopravvivenza e all’adattamento più che alla razionalità e ai valori normativi?

Non è semplice comprendere in che modo le convinzioni personali, corroborate da “giustificazioni motivate”, intervengono nelle decisioni che i manager prendono nella loro attività. Nella ricerca sull’etica comportamentale degli ultimi anni, è stato modificato l’approccio che cercava soprattutto di individuare i soggetti carenti di principi morali solidi come i principali responsabili di comportamenti poco etici. Ci si è resi conto, al contrario, che certi comportamenti individualistici e egoistici possono essere agiti anche da persone che hanno solidi principi morali nella convinzione che siano pienamente autorizzati e giustificati a farlo.

Non è facile capire quali possano essere le circostanze che spingono questi manager, fondamentalmente onesti, a tenere comportamenti scorretti, senza averne rimorso, ma al contrario giustificandoli e considerandoli pienamente legittimi. Non vi sono molte ricerche in tal senso, ma recenti studi sperimentali hanno portato alla luce alcuni aspetti interessanti.

I due test a cui facciamo cenno hanno riguardato un ipotetico scenario decisionale in azienda e una verifica comportamentale in laboratorio. I test hanno riguardano oltre 700 persone (52% donne). In entrambi i casi sono state fornite ai partecipanti informazioni identiche sulle performance richieste ma inserite in contesti diversi: il primo che poneva principi di operatività chiari e definiti, con particolari responsabilità ben esplicitate, il secondo, invece, con criteri meno definiti, più ambigui e liberi, suscettibili di interpretazioni autonome.

I risultati hanno mostrato che, di fronte a contesti ambigui, è molto più facile che le persone si convincano di meritare più di altri e che ciò favorisca il loro comportamento egoistico. Questo fenomeno si accentuava decisamente quando gli individui possedevano principi o convinzioni che giustificavano particolari gerarchie di status, in ambito sociale, economico o altro (età, razza, genere, ecc.).

Anche se ciò non dovrebbe accadere, è frequente che nelle aziende vi siano spesso situazioni di ambiguità che possono favorire atteggiamenti non del tutto corretti, trincerandosi dietro a “giustificazioni motivate”. Per impedire che ciò accada, i suggerimenti sono piuttosto ovvii.

  1. Scegliere manager che abbiano forti identità morali, sufficientemente interiorizzate, evitando chi al contrario, per ragioni personali, è portato a sostenere la prevalenza di gerarchie di status. Non è facile questa scelta, perché i secondi in genere rispondono meglio a certi criteri di comando o autorità.
  2. Creare sistemi e processi aziendali che in modo chiaro, inequivocabile e coerente valutino equamente i bisogni e gli interessi delle varie parti interessate, evitando che alcuni stakeholder siano considerati più meritevoli di altri, in base a preconcetti immotivati. In ambienti molto competitivi, con obiettivi finanziari stringenti, non è raro che vi siano condizionamenti che favoriscono un comportamento egoistico.
  3. Tenere conto della complessità dovuta alla globalizzazione. Il processo decisionale si complica rispetto a chi opera in un business domestico perché in molti Paesi emergenti o in via di sviluppo è più frequente imbattersi in ambienti istituzionali più deboli, che comportano l’applicazione arbitraria della legge, irregolarità burocratiche, corruzione diffusa, terreno fertile per azioni irregolari o ambigue.

Le organizzazioni aziendali dovrebbero quindi dare ai loro dipendenti linee guida chiare e utili per ridurre qualsiasi aspetto di ambiguità.

E non parliamo di codici etici che restano spesso belle parole sulla carta ma esempi di correttezza e linearità a partire dai vertici.

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