Imparare a imparare: creare una cultura della curiosità

Il mondo si trova di fronte a una rapida trasformazione dei posti di lavoro, dei modi di lavorare e delle competenze. Le organizzazioni devono imparare a incorporare una cultura della curiosità per alimentare l’apprendimento continuo che è al centro del successo futuro.

Le aziende cambiano rapidamente le loro strategie per adattarsi all’impatto della pandemia e alla trasformazione digitale, rimane un grande punto interrogativo: i loro collaboratori ce la faranno a tenere il passo?

Il World Economic Forum ha riferito che circa il 40% dei lavoratori avrà bisogno di una riqualificazione professionale, mentre il 94% dei leader aziendali si aspetta che i dipendenti apprendano le competenze di cui hanno bisogno per il futuro del loro lavoro in azienda.

Il pensiero critico, l’analisi, la risoluzione dei problemi, la flessibilità e l’apprendimento attivo sono viste come le abilità più richieste. Cambiare un modello di business o accelerare una trasformazione organizzativa sono già impegni enormi da affrontare, come possiamo preparare i collaboratori a questa nuova sfida: imparare a imparare continuamente?

Sarà possibile solo se si arriverà a un cambiamento di cultura, abbandonando processi rigidi e consolidati e un sistema di comando e controllo per dare finalmente spazio alla curiosità, alla collaborazione e alla creatività.

La professoressa Louise Muhdi, IMD, suggerisce cinque passaggi per promuovere una cultura della curiosità all’interno della propria organizzazione al fine di stimolare l’apprendimento e la sperimentazione continui necessari per adattarsi a un mondo in rapida evoluzione.

Fare più domande

Le domande sono più potenti delle risposte. Albert Einstein osservava: “Metti tutto in discussione“. La creatività personale e l’innovazione organizzativa si basano sulla disponibilità a cercare nuove informazioni. Occorre eliminare un errore di fondo: dai leader aziendali ci si aspetta sempre che dicano alle persone cosa fare, fornendo sempre le soluzioni e le risposte più giuste. A differenza di altre professioni, come la medicina, i leader non sono abituati a porre domande e mettere in discussione certi processi e questo nella maggioranza dei casi li costringe a conservare il ruolo di chi comanda (e conosce tutto), perché così facendo si risparmia tempo e significa che le cose probabilmente verranno svolte nel modo desiderato. Ma il rischio è che si possano perpetuare errori che alla fine possono rivelarsi esiziali.

Questo approccio, infatti, uccide la curiosità e soffoca l’apprendimento, compreso quello del leader. Bisogna fare esattamente il contrario: invertire i ruoli e non aver paura di fare e farsi fare delle domande. Incoraggiare i propri team a porsi più domande a vicenda. Le domande metteranno in discussione certe ipotesi, ispireranno una maggiore curiosità negli altri, stimoleranno l’apprendimento, promuovendo le prestazioni attraverso l’innovazione.

In poche parole, se non facciamo domande, non troveremo le risposte. Non dobbiamo avere paura a chiedere a chiunque, sia all’interno che all’esterno della propria organizzazione. Le domande costruiscono relazioni, coinvolgono e aprono la mente. Ciò consente di avere diverse prospettive, il che può aprire nuove opportunità o segnalare rischi che non avevamo intravisto.

Nessuna organizzazione oggi dispone del monopolio di tutte le risposte alle sfide che dobbiamo affrontare. Abbiamo bisogno di contributi diversi per migliorare la risoluzione dei problemi e per costruire ecosistemi solidi e preziosi. In effetti, padroneggiare l’arte della collaborazione e dell’innovazione aperta è la chiave per sbloccare la creazione di valore, il vantaggio competitivo e il successo a lungo termine.

Concentrare gli obiettivi sull’apprendimento, non solo sulle prestazioni

Per troppe aziende, l’apprendimento è ancora visto come un’attività aggiuntiva o, peggio, una distrazione delle risorse umane dal proprio lavoro, invece che un’abilità fondamentale. Il gigante farmaceutico Novartis, orientandosi verso “una cultura ispirata, curiosa e libera“, ha introdotto l’idea di includere gli obiettivi di apprendimento come valutazione delle prestazioni dei suoi dipendenti. Allo stesso modo, incentivando e istituzionalizzando l’apprendimento come obiettivo strategico piuttosto che come elemento aggiuntivo, le aziende possono motivare le persone a impegnarsi nell’apprendimento su base continuativa. Le prestazioni sono importanti, ovviamente, ma oggi sta diventando altrettanto importante garantire che i dipendenti sviluppino una mentalità di apprendimento e miglioramento continui per mantenere competitiva la propria azienda.

Rendere la curiosità un valore fondamentale

Accanto alla necessità di aiutare i collaboratori presenti in azienda a diventare più curiosi e ad abbracciare l’idea di un apprendimento continuo sul lavoro, è anche necessario inserire nell’organico nuovi talenti che abbiano queste caratteristiche.

Come trovare e attrarre più persone che possiedano già una mentalità curiosa, creativa e orientata all’apprendimento? Da un lato, significa cercare di rendere l’azienda più attraente per queste persone, ad esempio curandone l’immagine e in particolare i suoi valori, la mission e l’approccio alla sostenibilità. D’altra parte, significa impegnarsi con comunità diverse, ad esempio, attraverso il crowdsourcing dell’innovazione, disponibile alla risoluzione dei problemi e alla generazione di idee.

Innovazione vs operatività

Alcune aziende creano un “laboratorio di innovazione” isolato, in cui tutti i loro esperimenti e le idee nuove possono aver luogo, al sicuro, ma anche lontano dal “core” business. Questo approccio può funzionare ma, da solo, non riuscirà mai a sviluppare lo spirito di apprendimento e curiosità nel resto dell’organizzazione. Il che significa che l’idea di innovazione è vista come distaccata dall’attività quotidiana per molti dipendenti. Invece, è necessario pensare alla creazione di uno spazio di esplorazione più olistico e inclusivo, aperto, accessibile e disponibile per tutti i dipendenti. Anche questo spazio di innovazione non dovrebbe mai essere messo in contrapposizione alla fase di operatività. Dovrebbe essere chiaro che c’è un tempo e un luogo per ciascuno dei due momenti, in modo che i membri del team capiscano quando è necessario essere in modalità “curiosa” e quando quella curiosità deve trasformarsi in azione concreta.

Scelte coraggiose da parte dei leader

Attività strutturate di problem solving o fondate sull’innovazione aperta, possono aiutare a trasformare i dipendenti, rigidi e isolati, in persone attive e curiose. Essere un buon leader significa fare buone scelte: bisogna fare una scelta consapevole oggi per essere più curioso e abbracciare l’apprendimento domani e perché diventi una nuova, buona abitudine. Il leader deve iniziare da sé stesso per diventare il modello del cambiamento che vuole vedere nel mondo.

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