Il vero leader deve saper improvvisare tra immaginazione e conoscenza

Alfred North Whitehead

Abbiamo bisogno di una generazione di leader capaci di organizzare l’improvvisazione e di introdurre nuovi approcci per guidare le risorse chiave: persone, organizzazioni strutturate capaci di gestire l’ignoto, meno controllo e più autonomia.

Chi può eccellere nell’improvvisazione? Chi sa inventare nuove risposte, assumere rischi calcolati, anche senza un piano predeterminato, riuscendo a trarre il meglio dagli errori per favorire la nascita di nuove idee e affrontare strade alternative.

L’improvvisazione richiede immaginazione

Come sosteneva Alfred North Whitehead: “La tragedia di questo mondo è che coloro che possiedono l’immaginazione hanno poca esperienza ( i giovani) e coloro che hanno una grande esperienza hanno ormai un’immaginazione infiacchita (i vecchi). Agire basandosi sulla sola immaginazione senza la conoscenza è da sciocchi, agire fissandosi solo sulla conoscenza senza immaginazione è da pedanti. La missione della ricerca è quella di unire insieme l’immaginazione e la conoscenza”.

Un nuovo manager in azienda: il CMO o il CMHO

I leader, oltre a mantenere saldo il proprio equilibrio mentale, hanno anche il compito, non certo facile, di saper gestire quello dei loro stessi collaboratori. La politica aziendale nel prossimo futuro dovrà perciò prevedere un approccio più determinato nei confronti delle questioni relative alla salute – in particolare quella psicofisica – dei collaboratori che operano in azienda.

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Leadership contemporanea: un’analisi di Mauro Montacchiesi

Dal lungo, articolato e analitico commento del libro “Leadership contemporanea”, svolto dal dottor Mauro Montacchiesi (per conoscere l’autore e le sue numerose onorificenze e realizzazioni editoriali, rimandiamo al sito) ci preme qui estrapolare alcuni spunti interessanti.

“Ugo Perugini esaustivamente tratta il complesso argomento della conversione della struttura organizzativa nelle moderne aziende che, a motivo delle costanti, repentine novità della tecnica, si stanno perspicacemente indirizzando alla volta di una più duttile elasticità, di una maggiore dinamicità, con particolare attenzione a produttività, qualità, sicurezza e ambiente. Perugini valuta dettagliatamente l’istanza, per le imprese, di semplificare le proprie, ormai inveterate procedure, antagonizzando le vigorose riluttanze nel viscoso contesto gerarchico-burocratico. La burocrazia, ossia un cavilloso complesso di farraginose procedure che non origina proficue ottimizzazioni, bensì in modo assoluto ostacola e rallenta la crescita. La gerarchia, di frequente, se non sempre, è incline a consolidare le attività di vigilanza, con una metodologia obsoleta e cristallizzata, a detrimento della capacità di fruttare reddito e di un brioso dinamismo. L’autore postula la valorizzazione professionale dell’individuo e, nel contempo, la necessità cogente di una classe dirigente “responsabile”, “reattiva”, “strategica”: Caput imperare, non pedes. È la testa a comandare, non i piedi. Perugini evoca anche lo snellimento dei processi aziendali interni, nonché concetti quali resilienza, delega, feedback, responsabilità, engagement, finalizzati alla costruzione di team agili e autorganizzati (sue parole). Concetti sacrosanti che, tuttavia, possono essere metabolizzati, per lo più, dalle nuove generazioni, il che implica un rapido svecchiamento delle risorse umane e una egualmente rapida svolta culturale. Ugo Perugini riesamina con criterio essenziale, tuttavia efficace, talune delle basilari metodiche manageriali, proponendole come moderne e adattabili allo scenario concorrenziale in divenire. Altresì, Perugini individua i metodi gestionali leading-edge necessari per una maggior produzione, facendo sforzi minimi. Un impegno notevole e non banale, per l’insieme delle strutture e particolarmente per le loro amministrazioni. C’è bisogno di una giovane classe dirigente, per aggredire inedite difficoltà, per intuire l’appeal di inusitate chance.

Mauro Montacchiesi

E qualcosa che mi riguarda personalmente (starei per dire intimamente) ma che posso condividere senza problemi:

Ugo è provvisto di energia e costanza, a livello sia fisico sia psichico. Possiede pure enorme assiduità e tolleranza nei confronti delle questioni che più lo affascinano. Individualità coscienziosa e attendibile, Ugo si contraddistingue per la considerevole praticità e per una inconfutabile inclinazione al diletto e alla grazia. Ha una predilezione più per la componente edonistica piuttosto che per quella spirituale. E’ un deista, alla Voltaire, ma non un teista.

Ugo possiede un intelletto acuto, perseverante e sensato che ha esigenza di stimolazioni costanti, il che lo ha condotto a esiti intellettualistici certamente stupefacenti. Egli adora le comodità in ogni circostanza; propende a soffocare la rabbia, eppure farebbe meglio, ogni tanto, a lasciarla fluire. E’ positivo e spontaneamente pieno di aspettative nel prossimo. Nutre un grande amore per la cultura e ha consistenti abilità organizzative, da LEADER. Rilevante è il suo coinvolgimento per le comunicazioni, i media e l’informatica, miscelati con una ricercata sensibilità estetica, artistica. In fase adolescenziale, condizionato dalla valutazione altrui, si è posto a disposizione degli altri, immolando un tratto della sua originalità. Per lui risultava peculiarmente essenziale ricevere l’affetto e il consenso degli altri: un essere enormemente delicato e fantasioso. Man mano ha deciso di vivere come persona individuale, fino al completo successo della propria singolarità, risoluto a capeggiare il gruppo. Ugo è audace, battagliero, confidente e colmo d’intraprendenza. Un LEADER, il LEADER, che ha avuto l’ardimento delle personali opinioni, escludendo di aspettarsi qualcosa in permuta, ma che ha sostanzialmente scoperto sé stesso, affermandosi. Il suo Atout in questa vita consiste nel non dipendere da nessuno. “I disapprove of what you say, but I will defend to the death your right to say it”. (Evelyn Beatrice Hall).

Chi volesse leggere il testo integrale può farlo cliccando qui

Con lo smart working cambia il senso del lavoro? Remotizzazione = disumanizzazione?

Complice la pandemia e le innovazioni tecnologiche – che hanno imposto il ricorso al lavoro da remoto col fine di mantenere il “necessario” distanziamento sociale – sembra ormai che anche la storia del lavoro umano sia destinata a prendere un’altra strada.

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Il ruolo del leader in un mondo di incertezze

Abbiamo un po’ tutti l’impressione che il mondo stia cambiando più rapidamente rispetto alla nostra capacità di adattamento. Mentre sembra si sia ridotta la tensione della pandemia, che ha inciso non poco in questi ultimi due anni, con interruzioni o rallentamenti nelle attività aziendali e commerciali, si fanno avanti altri, altrettanto preoccupanti, problemi legati alle ripercussioni di una guerra ai confini dell’Europa.

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Proteggere il capitale psicologico in azienda

Rumeet Billan

In Canada, presso l’Università di Toronto, si stanno sviluppando parecchi corsi che vertono sulla leadership e in particolare sulla valorizzazione del capitale psicologico in azienda. Tra le persone più esperte merita segnalare Rumeet Billan, che è anche un’imprenditrice di successo e amministratore delegato della Viewpoint Leadership. E’ considerata una delle donne più influenti in Canada.

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Clean Power. Il principio di reciprocità: c’è l’energia pulita? Allora deve anche esserci il potere “pulito”

Alcuni ricercatori hanno scoperto che chi usa il potere con meccanismi machiavellici (scusa, Niccolò, se uso l’aggettivo che proviene dal tuo cognome in modo negativo), cioè manipolazioni, pettegolezzi, ecc. vengono rapidamente identificati e isolati e in breve tempo perdono il loro potere. Chi, al contrario, usa il potere in modo più attento, premuroso ed estroverso, ha molte più possibilità di conservarlo.

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Democrazia e stati autoritari: quali differenze?

Da sinistra a destra: Elon Musk, Jeff Bezos, Bill Gates, Bernard Arnault e Warren Buffett

In questi tempi di guerra, cerchiamo di tenere ben distinti i concetti di democrazia e di autoritarismo. Ma, qualche volta, alla gente comune non riesce facile capire, ad esempio, quale sia la differenza tra i tycoon (magnati) americani e gli oligarchi russi.

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