Eccellenza nelle aziende solo se si supererà la gerarchia

Uscirà il prossimo anno un libro di Brian Strobel – consulente organizzativo in ambito pubblico e privato – intitolato “Pursuing Excellence: A Values-Based, Systems Approach to Help Companies Become More Resilient” (Perseguire l’eccellenza: un approccio sistemico, basato sui valori, per aiutare le aziende a diventare più resilienti), Editori Taylor and Francis.

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Le differenza tra leader tradizionale e leader moderno

Per capire se e come la leadership sta cambiando, dovremmo anzitutto cominciare a interrogarci sul modo in cui le nuove generazionimillennials e Z generation – concepiscono il concetto stesso di leadership. Anche se molti di loro non hanno ancora una chiara visione di come debba essere il leader del futuro, i giovani stanno sempre più rifiutando le pratiche di leadership di vecchia scuola, e le organizzazioni, se già non l’hanno fatto, saranno costrette a ripensare e rimodellare la struttura della governance se vogliono sopravvivere.

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Smart working: lavoro a distanza ed emergenza Covid-19

Con l’aumento sia delle persone infettate dal virus sia delle vittime, anche le aziende che erano inizialmente riluttanti, cominciano a promuovere il lavoro a distanza. E, difficilmente, quando la pandemia si concluderà, si tornerà indietro. Insomma, ci voleva il virus per accelerare questo processo, anche perché ormai sono molte le persone convinte che il lavoro a distanza è un sistema efficace per aumentare l’engagement dei collaboratori, per fidelizzare i migliori e, quindi, per incrementare la produttività aziendale.

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Dalla gamification allo storylearning

La pratica della gamification allo scopo di imparare in modo divertente nell’ambito della formazione aziendale non mi ha mai convinto fino in fondo. O meglio, sono sicuro che utilizzare elementi ludici per coinvolgere e motivare le persone sia uno strumento nuovo che vada esplorato con attenzione ma che nasconda parecchi rischi come il ricorso a meccanismi banali, ripetitivi, distraenti e, in sostanza, troppo poco efficaci per favorire un apprendimento davvero partecipato e motivato.

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Arriva il nanomarketing: raggiungere i Millennial grazie ai microinfluencer dei social media*

In Italia i Millennial, cioè le persone nate tra gli anni 80 e 2000, sono circa 11 milioni, di cui oltre l’80% connesso abitualmente a Internet. Si tratta di un segmento demografico molto ampio che ha con i social media un rapporto piuttosto evoluto, caratterizzato dalla tendenza a filtrare il contenuto delle informazioni attraverso sistemi post-verbali, come foto, minivideo, elaborati in modo rapido che in questi ultimi anni ha alimentato le piattaforme come Instagram, Snapchat, Pinterest, You Tube e altri.

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I Millennial: “gatte da pelare” per i responsabili delle risorse umane?

I Millennial, cioè i giovani nati tra gli anni Ottanta e il Duemila, sono collaboratori difficili da gestire e creano problemi alle aziende che li hanno assunti? Non pochi manager e responsabili delle HR la pensano così. Vediamo quali sono le principali caratteristiche della generazione che si è affacciata al mondo del lavoro da non molti anni, e perché certi loro atteggiamenti possono risultare incompatibili, con una corretta governance dell’impresa.

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La futura classe dirigente crede poco alla CSR

La Corporate Social Responsability, come dice Giovanni Pizzochero su Doppiozero, “non si deve limitare alla condivisione del valore creato ma alla creazione del valore.” Insomma, non si tratta tanto di raccontare quelli che sono i principi etici e sociali che muovono un’impresa, quanto realizzarli in concreto, essere coerenti a tali principi in ogni cosa che si attua e poi, in seguito, raccontare, senza eccessiva enfasi, quello che si sta facendo. Solo così un’impresa può essere credibile e ottenere dei vantaggi competitivi.

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