Di cosa parliamo quando parliamo di leadership oggi

La leadership fino a qualche anno fa era fortemente incentrata sulla personalità. Chi era il leader? Colui che, grazie alle sue capacità, era in grado di guidare le persone, facendo in modo che queste lo seguissero.

Il che partiva dal presupposto che vi fossero persone – poche e dotate di personalità forte – destinate a guidare e altre – la maggioranza, in genere passiva – destinate a seguire il leader. Questo concetto poneva anche la classica domanda: leader si nasce o si diventa?

Da questa distinzione tra leader e seguaci, discendeva come logica l’idea che questi ruoli fossero collegati in modo verticale e rigido, dall’alto in basso, all’interno di ogni organizzazione, come in una catena di comando che fluisce dai capi ai subordinati.

In questa prospettiva la leadership veniva proposta solo a chi faceva parte di gruppi d’élite, ad alto potenziale, che aveva particolari caratteristiche di personalità atte a guidare gli altri. Oggi questa prospettiva non ha più senso. La struttura gerarchica è messa in seria discussione, al suo posto vi sono reti, relazioni, alleanze, collaborazioni, joint venture, ecosistemi, culture e comunità, in intrecci sempre più complessi.

Leadership orizzontale

Anche l’idea di leadership è cambiata profondamente: le relazioni essenziali in ambito organizzativo non sono più le relazioni verticali contenute nei silos aziendali, ma quelle orizzontali che collegano le persone attraverso i confini organizzativi.

La nuova leadership, quindi, non è più verticale, tende ad essere orizzontale.

Questo ci costringe a uno sforzo di comprensione maggiore nel definirla. Non è mai stato facile convincere la gente a svolgere dei compiti, a impegnarsi per portare a termine dei lavori. Anche oggi, è tutt’altro che facile, tranne che non è più necessario impartire ordini dall’alto, verificando che vengano eseguiti, ma è necessario generare un diffuso convincimento attorno a un obiettivo comune.

La leadership orizzontale potrebbe essere definita proprio come “l’abilità di persuadere gli altri – rispetto ai quali non si ha assolutamente alcun controllo diretto – ad unirsi alle nostre idee in una causa comune“.

Detto questo, certe abilità richieste ai leader del passato valgono ancor oggi. Una persona insicura, pedante, troppo accondiscendente non ha grandi possibilità di emergere come leader. In più, però, oggi occorre che ispiri fiducia e si fidi di chi lavora con lui. Un rapporto di reciprocità che si deve reggere sulla affidabilità professionale, sulla capacità di assumersi i rischi e sulla coscienza dei propri limiti.

Leadership situazionale

Inoltre un leader non lo è per sempre: deve essere in grado di avere un atteggiamento mentale elastico, pronto a comportarsi in determinate circostanze come leader ma anche disposto a rinunciarvi in certi casi, senza per questo sentirsi sminuito. Significa cogliere in pieno il senso di democratizzazione dei ruoli a seconda delle circostanze (leadership situazionale). Qual è la differenza più importante tra leader verticale e leader orizzontale? La reciprocità.

Per essere un leader verticale non è necessario che tu sappia essere un buon “follower”. Per essere un leader orizzontale, al contrario, devi essere capace di essere sia leader che “follower”.

In altri termini, devi essere grado di conquistare la fiducia degli altri e contemporaneamente fidarti degli altri. Anche se questo non è sufficiente, perché è necessario anche sapersi assumere dei rischi e riconoscere i propri punti deboli, le proprie vulnerabilità, che potrebbero infirmare le basi sulle quali deve reggere la fiducia che ti sei guadagnato.

Leader come atteggiamento mentale

La leadership verticale va dall’alto verso il basso, a cascata. La leadership orizzontale si basa, come abbiamo visto, sul concetto di fiducia reciproca. Bisogna, inoltre, considerare che “leader” non è un attributo permanente ma un atteggiamento mentale, un set di abilità, un ruolo che viene esercitato in un dato momento da una determinata persona, che il giorno dopo deve essere capace di rientrare nei ranghi, come un semplice “follower”.

Capovolgendo il discorso, ciò significa che nella società di oggi ognuno deve comportarsi da leader o difficilmente riuscirà a trovare il proprio spazio nelle organizzazioni più avanzate.

Non si tratta di un’affermazione banalmente “buonista”. In un mondo complesso e interconnesso come il nostro, non basta un gruppo elitario “ad alto potenziale” per guidare un’organizzazione ma occorre una leadership orizzontale, agile, capace di adattarsi alle situazioni che mutano con rapidità, e che sappia operare su principi realmente democratici.

Il futuro della leadership, quindi, è destinato ad essere orizzontale, non verticale. E per realizzarlo occorre che si basi sulla fiducia reciproca. Il che significa insegnare e praticare un nuovo modo di essere leader. Certamente più complesso e faticoso ma anche più responsabile, più consapevole. In un unico termine, più umano.

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