Lo sentiamo dire da tempo ormai: i lavori meccanici, ripetitivi, noiosi presenti nelle nostre aziende saranno sempre più automatizzati, quindi verranno svolti dai robot. All’uomo saranno lasciati altri compiti più importanti che le macchine non sono in grado di fare e che si riferiscono in particolare alla capacità di innovare, e più in generale alla creatività.
Il ricambio generazionale più rapido ai vertici delle aziende non è dettato da una qualunquistica e ottusa operazione giovanilistica. Ci sono ragioni che riguardano la stessa natura umana, oltre ché la convulsa evoluzione dei mercati, che richiedono una capacità di innovazione molto più rapida ed efficace. In altri termini, l’esperienza è importante ma in questa temperie lo è, forse ancora di più, la creatività, l’innovazione.
Complice la pandemia e le innovazioni tecnologiche – che hanno imposto il ricorso al lavoro da remoto col fine di mantenere il “necessario” distanziamento sociale – sembra ormai che anche la storia del lavoro umano sia destinata a prendere un’altra strada.
Sotto certi aspetti la pandemia e, ora, anche la guerra servono a scuotere dalle fondamenta certi atteggiamenti da parte di alcuni manager a non farsi domande di ampio respiro, a rimanere ottusamente concentrati su speculazioni contingenti, incapaci di correlare i dati rispetto a un insieme più ampio e articolato di avvenimenti.
Il dilemma Collingridge propone che ci siano due percorsi verso l’innovazione. Uno di questi è analizzare ogni innovazione, cercando di anticiparne le possibili conseguenze negative. In questo modo si possono evitare grandi mali.
E’ un gioco di parole ma nemmeno tanto. La professoressa Louise Muhdi che si occupa di strategia dell’innovazione (vedasi nostro precedente articolo) sostiene che: “Lo status quo è il nostro nemico: se pensiamo di sapere tutto e di stare già facendo le cose nel miglior modo possibile, non abbiamo alcun incentivo ad evolverci”. Ed è probabile – aggiungiamo noi – che presto ci troveremo ad affrontare una situazione che ci metterà in grave crisi.
Il mondo si trova di fronte a una rapida trasformazione dei posti di lavoro, dei modi di lavorare e delle competenze. Le organizzazioni devono imparare a incorporare una cultura della curiosità per alimentare l’apprendimento continuo che è al centro del successo futuro.
Diciamo spesso che “il cliente è al centro del business” ma non sempre questa affermazione di principio, oggi ormai generalmente condivisa, viene messa in pratica. Non solo nel rapporto quotidiano di vendita ma anche a monte, quando un’impresa pensa all’innovazione. E questo può provocare danni incredibili.
E’ uscito il nuovo libro di Gian Carlo Cocco, “Time to Mind. Velocità ed efficacia dell’apprendimento: il nuovo vantaggio competitivo di imprese e individui” da Franco Angeli, HR Innovation, 240 pagine, € 24,00. Abbiamo posto al suo autore alcune domande.
La consapevolezza è senz’altro la dote principale del leader, perché essere consapevoli del lavoro che si sta facendo significa essere severi e duri prima di tutto con se stessi. Non accampare mai giustificazioni per i propri errori, non tollerare manchevolezze, essere implacabili nel valutare il proprio comportamento, tenendo conto delle reazioni degli altri. Osservare il proprio operato attraverso gli occhi degli altri e chiedersi sempre cosa è necessario fare, avendo individuato chiaramente l’obiettivo da raggiungere insieme.
CapoVeЯso: New Leader 