Abbiamo rivolto alcune domande sul tema “Gerarchia e organizzazione” a Francesco Maiolo, professore all’Università di Roma3, Dipartimento di Scienze Politiche. Qui di seguito le sue risposte.
Temi trattati: Difficilmente si rinuncerà al primato del profitto. La Governance si è incaricata di potenziare il profitto attraverso le cosiddette “riforme strutturali”: concentrazioni aziendali, delocalizzazione, finanziarizzazione, privatizzazione dei servizi pubblici, ecc. E prima di tutto, lo smantellamento del patto sociale. Al cittadino resta l’illusione di diventare imprenditore di sé stesso, senza acquisire maggiore autonomia e creatività ma accollandosi un crescente rischio sulle sue spalle e rinunciando a una fetta di diritti sociali. Fino alla normalizzazione e allo svuotamento della sua personalità.
Domanda: Gerarchia e burocrazia, secondo alcune teorie, sembra siano destinate a scomparire, anche grazie all’avvento della rivoluzione informatica, sostituite da forme di governance strutturate secondo regole e processi interni all’azienda, guidati da precisi framework (costituzioni), nelle quali i lavoratori dovrebbero assumere una certa autonomia, acquisendo anche una nuova mentalità (auto-imprenditorialità, founder’s mentality, ecc.). Ma come possono cambiare le cose se l’impresa continuerà ad avere come obiettivo primario il profitto per l’azionista, mettendo in secondo piano lavoratori, clienti, fornitori, territorio, ambiente in cui è insediata? A meno che non pensiamo che anche questa ottica sia destinata ad essere superata (vedasi il recente Business Roundtable o il Manifesto di Davos)?
Risposta: Non credo ci libereremo tanto presto di gerarchia e burocrazia. Chi avrebbe mai immaginato che dopo gli accorati appelli degli anni della Guerra Fredda contro l’ingegneria sociale di marca sovietica, quest’ultima avrebbe celebrato la propria apoteosi nell’Occidente emancipato del Ventunesimo secolo! La marcia dei cambiamenti, inclusi quelli epocali su larga scala, non prevede che in modo uniforme, sempre e comunque, ad un paradigma vecchio se ne sostituisca uno nuovo. La bontà, la maggiore efficienza o la maggiore scientificità di un paradigma possono determinare il suo successo, ma questo non vuol dire che i paradigmi perdenti scompaiono. Se ciò fosse vero l’astrologia non dovrebbe più esistere. Siamo ben lontani dal registrare una diffusa disponibilità a rinunciare al primato del profitto. Aleksandr Zinov’ev una volta ha scritto: «Il debole patisce sempre… bisogna essere molto forti per sopportare la vita da deboli». Ecco dove ci siamo fermati; a questo dato ruvido ed elementare come pochi.
Indubbiamente la rivoluzione informatica ha contribuito alla messa in evidenza, impietosa, dei difetti della gerarchia e dell’agire burocratico in generale. Tuttavia lo ha fatto senza volerlo, cioè è andata avanti per la sua strada avendo come scopo principale l’attuazione delle sue potenzialità, e non altro. Il resto può essere considerato come effetto collaterale o conseguenza imprevista. Dalla Governance applicata agli affari pubblici non c’è da aspettarsi molto di buono. Anzi, è un fattore che ha innescato una carica distruttiva che prima o poi si manifesterà in forme collettive. Intendo dire che per ora si manifesta prevalentemente sotto forma di disgrazie private. La Governance è un fenomeno che viaggia su di un binario parallelo rispetto a quello della rivoluzione informatica i cui effetti benefici tardano a farsi sentire in Italia. I legami tra quest’ultima e la Governance sono difficilmente inquadrabili in un’ottica di causa ed effetto. Il pensiero e la prassi della Governance nascono all’insegna di un potenziamento del profitto in senso verticale e orizzontale.
La Governance come teoria e prassi è il punto di transito di un certo numero di tendenze di portata epocale che hanno preso una forma definita all’inizio degli anni Novanta. Queste tendenze possono essere, anche se in modo sommario, raggruppate sotto l’etichetta “riforme strutturali”. Le principali sono state le seguenti: il favore incondizionato nei confronti delle grosse concentrazioni aziendali in grado di competere sui mercati globali, abbandonando a se stesse le piccole e medie aziende; la delocalizzazione della produzione per ridurre il costo del lavoro e l’incidenza della quota-salari sul PIL; la finanziarizzazione della produzione attraverso lo scorporo delle imprese in segmenti capaci di creare margini di utile differenziati; la privatizzazione dei servizi pubblici per ampliare il ventaglio delle opzioni a favore dei capitali investibili al fine di conseguire migliori margini di profitto; la messa in discussione della tassazione progressiva. Lo sforzo profuso per imporre l’ordine della Governance ha finito non solo per compromettere la forza delle classi lavoratrici e della rappresentanza sindacale e politica tradizionale, ma anche per arrestare lo sviluppo in senso garantista dell’Amministrazione. Si tratta di alcuni dei pilastri del “patto sociale” messo in piedi in Occidente nel secondo dopoguerra.
L’ordine della Governance ha anche finito per mortificare chi aveva investito le risorse e le energie di una vita nella crescita e nello sviluppo delle propria inventiva imprenditoriale, garantendo così la sopravvivenza di un prezioso bagaglio di competenze produttive. Proprio queste ultime, in varie aree dell’Europa, sono svanite, almeno in parte. Si parla tanto, ad esempio, delle “eccellenze italiane”, ma non si può dimenticare quello che è toccato in sorte al know-how in vari ambiti del settore manifatturiero, come ad esempio quello delle calzature e dell’abbigliamento, o dei mobili e dell’arredamento, solo per citarne alcuni fra i più noti. Su scala europea un più facile accesso al credito e l’invasione di merci cinesi a basso costo hanno fatto dimenticare, per così dire, lo smantellamento del “patto sociale” che ha fatto crescere la parte occidentale del continente per quasi quarant’anni.
Non credo che le regole della Governance abbiano cancellato i residui, consistenti, di “assolutismo” gerarchico-burocratico presenti nell’ordinamento giuridico dei paesi occidentali. È vero che al cittadino, per molti aspetti rimasto suddito, è stata offerta l’inedita opzione di trasformarsi in “imprenditore di sé”. Il tutto però s’è risolto non in un aumento di autonomia e creatività, come era stato promesso, ma di rischio scaricato sulle spalle del singolo. Con il trasferimento dell’impianto della Governance dal comparto privato a quello pubblico – cosa che non poteva avvenire senza la collaborazione dello Stato – si è indebolita la capacità di pensare al “servizio pubblico” come servizio. Commercializzandolo, ne sono stati travolti i connotati. La Governance, liberando dai tradizionali vincoli e fardelli di natura gerarchico-burocratica, ha prodotto nuove forme di assolutismo gerarchico-burocratico, più sottili e capziose di quelle tradizionali. Alla disciplina dei castighi, regolata da procedure precise, si è sovrapposta la normalizzazione fluida delle valutazioni costanti a geometria variabile che non solo ingenerano paura, ma anche uno stato d’ansia costante. Uno dei paradossi di questo ibridismo salta agli occhi quando si pensa ad esempio alla mole di regole che ogni attività di deregulation ha bisogno di produrre per attuare se stessa. Dovrebbe essere chiaro a tutti che il collasso dei regimi autoritari e totalitari del Novecento non ha segnato la fine dell’autoritarismo e del totalitarismo, fenomeni che sono plastici e si adattano alle più varie circostanze. La teoria e la prassi della Governance ne danno ampia testimonianza.
Autori come Aleksandr Zinov’ev, Pierre Legendre, Alain Supiot e Grahame Lock hanno fatto rilevare come l’Impero del Management sia riuscito a liberare l’accumulazione del profitto da qualsiasi vincolo dogmatico posto a garanzia del “mondo-della-vita” nel quale il profitto s’iscrive e di cui pure si nutre. I modelli di Management nel loro insieme sono sofisticati sistemi di assolutizzazione del principio di normalizzazione, così come i modelli di Governance sono sofisticati sistemi di assolutizzazione del profitto. Quando quest’ultimo viene sganciato da tutto ciò che lo rende possibile e che lo circonda, davvero si trasforma in qualcosa d’impalpabile ma eminentemente attivo: è il capitale come “puro spirito” di cui hanno parlato Georg Simmel e Walter Benjamin, oltre che Marx e Engels.
Nella prospettiva a suo tempo indicata da Michel Foucault, le regole del Management hanno marginalizzato il ruolo della disciplina tradizionale e incrementato la forza della normalizzazione attraverso formule e pratiche di pseudo-coinvolgimento, inneggianti all’autonomia e alla creatività. Non a caso pullulano le opzioni di team-bonding nei vari meandri della gestione delle risorse umane. Al lavoratore-imprenditore di sé che deve rinunciare ad una fetta considerevole di diritti sociali, viene chiesto di essere precario ma felice nel nome della mobilità alla quale si deve prestare per tenersi pronto a migliorare se stesso in ogni momento. Il Management odierno si preoccupa di gestire la felicità dell’individuo dopo due secoli d’insistenza liberale sull’importanza di proteggere l’individuo da indebite intrusioni nella sua sfera più intima. Dal lavoratore che ha dovuto rinunciare alla prospettiva di un contratto a tempo indeterminato e a diverse forme di assicurazione sociale ci si aspetta entusiasmo e fedeltà cieca.
Cosa succede alla mente di una persona se in queste condizioni arriva davvero ad identificarsi con un datore di lavoro che assume l’aura di un dispensatore di fede? È chiaro che esiti destabilizzanti del genere sono all’ordine del giorno dopo anni e anni di bombardamento psicologico fondato sulla contrapposizione caricaturale tra l’inefficienza parassitaria del lavoro dipendente nel settore pubblico e l’efficientismo dinamico del lavoro dipendente o autonomo e semi-autonomo nel privato. Una volta ottenuta la precarizzazione del lavoro su larga scala, la “impiegabilità” è prioritaria rispetto alla politica dei titoli e delle qualifiche, il “dialogo sociale” spinge ai margini la contrattazione collettiva, e il “partenariato sociale” spiazza la partecipazione sindacale. Non sfugge che il conformismo etico schiaccia l’azione morale, la valutazione neutralizza il giudizio, l’efficacia prevale sulla giustizia e sull’equità, e il capitale umano polverizza il lavoro. I modelli prevalenti di Management sono supportati da indagini di psicologia ispirate alle varie forme della cd. Cognitive Behavioural Theraphy che bolla come clinicamente rilevante ogni moto di avversione nei confronti dell’esistente, anche lá dove l’esistente è palesemente ingiusto, oppressivo o alienante. Si scarica sulle spalle dell’individuo tutto il peso del disagio offrendogli al tempo stesso la prospettiva di un riscatto a patto che sia disposto a “riscrivere” la storia della sua avversione. La mentalità post-moderna, che nasce come istanza d’emancipazione, si concilia perfettamente con le istanze di normalizzazione e svuotamento della personalità che il predominio del Management sull’Amministrazione – mai quest’ultima ha preteso la felicità come traguardo e codice d’ingresso al lavoro – hanno promosso. La cosa deve fare riflettere.
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CapoVeЯso: New Leader 
3 risposte a "Prof. Francesco Maiolo (Università-Roma3). Gerarchia e organizzazione. L’illusione del cittadino di diventare imprenditore di sé stesso"